行业企业人才战略观察（三）

       人才培养机制

       在目前国内的高等教育体系中，并没有设立缝纫机机械专业，因此很多制造企业在完成校招后，会对新职员进行入职培训。以杰克为例，公司对新人会进行严格的标准化培养。经过逐级的学习，按照要求完成逐级的考察，进行技术成果展示等等。经过严格的培训，标准化人才的成长速度很快。在杰克公司，要成为管理型人才，必须身兼多能，在研发、制造、销售等企业最核心业务部门有所建树。到目前为止，企业已经建立了定期轮岗、轮值制度，旨在培养复合型管理人才。“在制造企业，产品的成型包括研发和制造两个重要环节，企业既要拥有核心的研发能力，又要拥有强大的制造能力。”黄展洲告诉记者，多年加工、装配的实践经验加上工匠精神，造就了欧洲制造产品的高质量。因此，杰克在培养蓝领工人时，也强调专注的理念和对工匠精神的不懈追求。

       美机公司在人才培养方面设立了三级教育机制，分为管理人员的公司级、部门级，科级以及车间人员的公司级、车间级、班组级。同时，引进专业咨询机构，通过实施项目，锻炼、培养一批专业人才队伍。比如，美机引进的第一期、第二期精益管理项目，培养了一大批精益方面的干部。除此以外，美机还拥有年度培训计划，每年年底根据各部门的需求，结合公司的战略目标，寻找差距，有针对性地编制次年度的培训计划，以支撑战略目标的实现。

       鲍麦克斯建立了有效的高科技人才培养机制，主要从以下方面入手：第一，进行岗位培训；第二，搭建员工学习平台；第三，制定高科技人才培养规划；第四，建立充满生机和活力的高科技人才工作机制；第五，开展高科技人才职业生涯规划培训。作为创新型企业，公司重视对高科技人才的储备。目前，鲍麦克斯对高科技人才培养的投入在逐年增长。公司重视员工的培训和发展，并采取定期委派技术人员到国内外实习考察、邀请国内外知名专家到公司举办讲座培养科技人员，使科技人员有事业的成就感，用好并留住人才。通过规划职员的职业发展通道，提供内部竞聘、换岗轮岗制度，给员工提供工作保障，同时给予员工创新和发展的平台。

       宝盈公司在人才培养方面坚持四个原则：第一，专业对口，理论结合实际；第二，破格提拔，把年轻人放在重要岗位上；第三，敢于拿下，对于不胜任工作岗位的、没有销售业绩的、犯错误的，要坚决拿下不留情面；第四，以实用型人才、创新型人才为主。宝盈相关负责人强调，为配合人才培养，公司不断建立人才筛选方案、试用期方案和绩效考核方案，健全激励机制、奖惩制度，实行能者上庸者下，形成真抓实干、讲究技术过硬的氛围。

       作为技术创新型的设备制造商，舒普对人才的引进和培养从未设限，人才活动的边界也是越来越大。企业认为，传统的人才培养理念必须发生变化，从人才培养体系升级为人才培养的“支持系统”。即企业需要建立一个知识储备库，能够让员工在面临任何业务及技术问题时快速地获取知识和能力训练。传统的碎片化的学习、课堂培训、沙盘演练等形式只能解决局部问题，随着决策中心的转移，应由最前线的员工来决定他需要什么，而非人力资源部来决定培训什么。人才培养的模式从正三角等级制的模式演变成倒三角的模式，企业需要搭建的是“知识后台”，通过各种渠道，鼓励员工将自己掌握的知识进行反馈，通过后台进行处理、整合、形成系统的显性化的知识，供其他员工进行分享和学习。舒普人力资源总监告诉记者，公司将在此基础上，细化岗位能力的培养地图和目标，采用战训结合的方式，不断强化效果，对接公司的战略目标。