【微专访】从拓卡奔马看中国缝机“借船出海”
- 从2009年杰克入主至今，拓卡奔马实现了产销额近240%的倍速增长。作为享誉国际的老牌裁床生产企业和销售企业，德国奔马与拓卡在杰克并购后焕然新生，表现出了强劲的发展后劲和潜力。郑海涛认为，之所以能实现凤凰涅槃，得益于下列几个因素：
海外并购，需要进行大量准备工作，包括标的选择、时机把握等诸多方面。唯有未雨绸缪，方能有的放矢。
具体到杰克成功与拓卡奔马联姻，则可以归纳为三个层面：
首先从主观层面，收购必将面临新企业的磨合、中德文化之间的磨合、德国员工的不理解，以及前期持续大量投入等诸多压力。“我们前期进行了大量工作，并对此做好了充分的思想准备和预案，不断抽丝剥茧，一点一点去排解。”
其次从客观层面，宏观经济波动以及产业转型变革时期，是较为合适的出手时间段。“金融危机期间，杰克跨出海外并购的一步，把握了最佳机遇。”此外，在并购之后，世界经济复苏，带动了裁床的市场需求，让拓卡奔马有了缓冲和再发展的空间。
第三，也是最为重要的层面。总结中国企业走出去的案例，十几年前的海外收购，多是为了，往往效果欠佳。近些年海外收购一改借助海外品牌渠道，打开自有品牌国际市场的做法，转变为主要收购先进技术，主打中国市场。学界将此归结为MM理论，即Money+Market：自带资金与贸易市场，用资本获得先进技术实现转化落地，在中国生产销售，待本土市场稳固后，再去扩充全球市场。杰克之于拓卡奔马，就是这样的思路和模式。
从收购渠道到收购技术，中国企业“借船出海”的目的发生转变。这其中既有多年的经验积累，更侧面反映了中国市场的发展和崛起。回到缝机产业，如果可以借助海外既有的先进技术和产品，丰富国产品牌的产品架构并实现整体性能提升，未尝不是一条可行的捷径。
郑海涛建言，作为全球纺织服装及缝制机械产业发源地，欧美地区积累了丰厚的产业技术，尤其在缝机细分应用领域，存留了众多小规模的、不为外界所知的专精企业。中国缝企需要真正的走出去，找到他们、了解他们，把他们的技术和产品引向更大的市场，借以创造出新的商机。
02、文化融合、尊重互信
完成收购之后，如何建立中德双方各层级的信任和融合，才是万里长征关键一步。
交接完毕后，郑海涛率领中方团队来到德国，开始了双方的初次沟通。“杰克高层交给我的目标很明确：一是保证团队成员能够学到技术；二是与德方高层成为朋友。事实证明，这个思路是对的。三个月中，我基本都和德方高管们泡在一起，不断从生活、感情上交流和拉近，让大家成为了朋友。这是非常关键的起步，使得随后的工作沟通变得简单、便捷、有效。”
文化的交流加之情感的沟通，让中德员工、管理层之间逐渐摒弃隔阂。作为杰克首次海外并购，面对德国同事，郑海涛及其团队秉持谦逊的心态和不卑不亢的姿态，而不是以收购者的形象去求全责备。在日常工作中，协商成为最有效的沟通方式，“该向他们学习和请教的，一定会去做，有问题的地方也会明确提出来，协商之后进行调整”。
杰克在收购之初就明确“绝不裁员”的承诺，让德方人员看到了中国企业的诚意和决心，这一举措，更是得到德方工会主席的支持；新企业运营一年后，杰克将德国员工的工资平均上调了3%；随着杰克不断投入和努力，加上市场环境好转，拓卡奔马整体运营情况渐有起色；在双方业务往来中，通过让利，将天平更多地向德方倾斜。“所有迹象都表明，在被收购之后，一切发展都在持续向好，双方融合实现突破性进展”。
如何在充分尊重的前提下，实现对企业的改造和管理，是融合过程中的高压线——“很多强制性要求和硬性规定及指标，高层会直接与德方总经理沟通，要求以国际化的视野和格局去推动实施”。同时，中德之间建立了各层级的互访互动机制，加强了相互的影响和沟通，“4月份德方生产组长及以上的管理层会来中国进行精益生产的培训，让他们直观明确地看到效果，他们会主动地去改变和学习。”
2018年之前，德国拓卡奔马与中国拓卡奔马同属杰克子公司，有着各自完善的管理和企业架构。“两家企业的考核独立进行，无法避免地产生了相互间利益分配、市场划分、协同分工等资源均衡问题。”
并购以来，中德公司配合良好，双方都会权衡利弊，做出让步。但企业运营管理不能依赖管理者的觉悟，应该有详尽的体制规划作为保障。在这样的背景下，自去年开始，杰克以“总部+事业部”的全新形式对企业架构进行改制，集结高层管理人员组成总部，提供系统运营管理和指导，同时成立了裁床事业部、智能缝制中心等几大事业部。
裁床事业部的成立，将中德两家公司合并为一体，组成统一管理团队：德国总经理任事业部总经理，侧重于研发和营销；郑海涛任常务副总经理，侧重于生产供应链，另外还有一位中方的副总经理，侧重人力、文化、战略和财务等支撑部门。三人分工各有不同，统管中德两家公司，对整个裁床事业部的经营负责。
事业部的创新形式，真正实现了1+1>2的效果。经营业绩合二为一，更利于优化资源配置，“中德公司贸易往来频繁，相互采购部件进行组装和销售。之前要单独考核，企业必须适当考虑各自的利润问题。改制后，从左右互搏变为双拳合一，所有的资源和运营出发点，只需要考虑事业部的利益最大化。从另一层面看，中、德在税收比例以及关税、融投资成本等层面都是有差异的，成立事业部后，我们完全可以统筹考虑布局和分配，无形中就提升了企业的实际利润。”
04、优化、协同、再突破
对未来的企业发展方向，拓卡奔马有着清醒的判断：“我们不希望把裁床做成所谓的定制化产品，而是希望通过对共性需求的广泛收集和提炼，做出用户通用的标准化产品，以此为基础，再去实现个性化的细节调整”。
未来，拓卡奔马将发力物联网的信息化，将设备进行联网，通过信息和数据来支持实际的生产所需。拓卡奔马和杰克的天然优势，让企业具备了可以在行业中率先试水从缝前到缝中完成真正自动化的可行性，并从实操层面逐步将其实现。“我们过去几年的努力方向，是将个体自动化设备联系起来，形成几道工序集成的自动化，接下来要向前后道纵深延续，从面料仓库开始到铺布到裁剪，再到缝纫，全部实现自动化链接”。
采访后记：
“无论在哪一个时期，有杰克这样强大的后盾，我们都走的很踏实、很从容。”郑海涛表示，从点将出征到扶上马送一程，来自母公司和北斗的支持与信任，保证了拓卡奔马每一阶段的发展，“时至今日，借由杰克在行业中的影响力搭建起的裁床供应链体系，仍在发挥着重要作用。”
2017年，拓卡奔马继续保持20%以上的年增长速度，中国市场更实现了超过35%的增长，主要来源是超大型客户的增量需求及中小客户的持续购入。在郑海涛看来，“裁床未来市场空间是巨大的，而且需求是共性的。因此我们整个规划对短期市场波动并不是很看重，裁床市场从中长期来讲肯定是向好的，我们对此抱有充足的信心”。
