【企业家】秦仓法的筹谋决断

       中国缝制机械电控行业的格局正在发生些许变化。 

       2017年9月，在上海CISMA2017期间，鲍麦克斯与维博正式签署全面战略合作协议。 
       从意向接触，到把手言欢，再至尘埃落定，短暂的两个月，快闪般的达成，是怦然心动、一拍即合。
       与此同时，两家共同对外发布了合作信息。其中，全方位、深层次、广领域，显示了力度与深度。而所谓的统一管理、利益共享，双方合作互补等内容，简约而不简单，尤为意味深长。
       技术优势、产品线、市场渠道、品牌定位、服务模式、公司体制等等均不尽相同，如何做到资源互补最大化，达到合作效果最大化的理想境界，共乘一艘船到达胜利的彼岸？

       01筹划大事件

       秦仓法是行业“二八定律”的坚定拥趸，他在CISMA2017国际发展与合作论坛上，以《快速分化的今天，如何进“二”弃“八”》的主旨演讲传递了他对于鲍麦克斯乃至行业发展的思考。
       二八定律又名帕累托法则（Pareto‘s principle），其核心意义在于：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。 
       他多次对媒体阐述了他的观点。即缝制机械行业需要秉持且加快推进“二八原则”。企业要从技术、服务、人力资源上创新，做到未来能进“二”的那一部分。 
       显然，秦仓法正在探索成为缝制机械行业金字塔顶尖的知胜之道。打造鲍麦克斯成为最富价值及影响力的企业，是他入主鲍麦克斯十年以来，始终不断思考的诸多问题中关键一环。
       在他看来，电控领域智能制造新的理念、技术进入，行业产品形态，正酝酿着一场极大的，且与以往完全不同的根本性改变。 
       而现实是，智能化与信息化的快速介入，要求企业短时间内承接快速变化的市场需求。作为唯一一家定位全系列产品的电控生产商，全部吃下，难免面临着产品开发周期长，投入巨大，市场风险等消化不良的问题。
       秦仓法考虑的是，如何短期内极大提升企业的战斗力与竞争力。他总结道，“志同道合，理念一致，是基础；尊重行业发展规律，理性发展，是前提；合作要求互补，资源能够共享，这是内容，缺一不可。”

       鲍麦克斯的优势在于伺服驱动。十年间，大量的人力、物力乃至母公司优势资源的集中供给，第一家进入闭环步进驱动领域，着手进行中的通用伺服驱动，未来筹划的机器人驱动…… 
       “伺服驱动、闭环步进驱动广泛应用在缝制机械产品上，那么后面我们发力的技术开拓创新，则是为行业未来智能化发展，做技术储备与铺垫。这是鲍麦克斯的核心价值，也是对内、对外寻求合作的资本。”
       就此，秦仓法内心对未来合作的图景有了完整的规划。而放眼行业内，能够满足条件的合作对象，也清晰地浮出了水面。
 
      02谋定而动

        中国兵器工业第五八研究所（西南自动化研究所），即缝制机械行业中鼎鼎有名的58所，其全资子公司，便是绵阳维博电子有限责任公司。其强势的军工背景，武器装备信息与控制技术、工业自动化工程技术为主要研究方向，行业中更早投入多轴控制领域，控制技术方面优势毋庸置疑。
        作为军工企业，体制问题及产品策略、市场渠道的调整，使得维博近年来于行业中势头放缓。市场份额变小，制造成本高问题凸显，其迫切地需要寻找一家合作伙伴，从技术、市场、产品创新等方面另辟发展途径。
        鲍麦克斯与维博的合作，基于了双方的迫切意愿及市场份额、市场口碑、技术优势等客观因素。秦仓法形容这次合作是，深层次的，是有骨头有肉的，充实饱满而实实在在的战略合作。 
       而随之展开的具体合作措施，则印证了这种评断。 
       战略合作，既要考虑长远目标，科学规划，能够描绘愿景，也要关注现下短期融合。涉及权益分配、品牌归属、市场渠道整合，细节繁冗而复杂。可谓如切如磋，如琢如磨。

 
       2018年5月1日，鲍麦克斯、维博启动了双品牌战略合作。联合规划新一代产品推向市场，将标注篆刻的是双方LOGO；业务、研发、制造两个体系融合的层面，抽调人员，组成新的研发、销售团队。 
       新的团队，归于双方甄选的一人领导，资源统一调配，双方原有团队给予技术支持。以市场需求为导向，打破了“非鲍即维”的身份界限，在明确产品研发权利义务后，建立激励机制，强化与市场销售业绩挂钩。
       双品牌策略，利于发挥各自的品牌效应，短期内获得用户认可；独立团队，责权利明确，压缩管理层级，提高效率，变通灵活。
       合作双方认为，未来电控行业发展必将在多轴产品领域如火如荼。融入信息化、智能化洪流中，双方将积极开展研发多轴单台工作站，或以几台工作站联接的小型加工中心呈现，推出具有颠覆性的创新产品，其目的是提升整个下游产业的工作效率与产品品质。 
       新一代产品，基于鲍麦克斯对智能化发展的多年思考，源于充分的技术储备基础上，衍生而来。从驱动技术来看，鲍麦克斯具备迈出突破性一步的实力，而控制领域与维博的牵手，则将水到渠成。“两三个月后批量生产的多轴产品，更富竞争力，产品更稳定，性能更好。”
       未来鲍麦克斯、维博的合作，势必进入新的一个阶段与形态。如成立新的公司意愿强烈，只待时机成熟。据悉，在58所转制成功后，5月底，其领导层已赴武汉与鲍麦克斯母公司精伦洽谈进一步的合作事宜。
 
       03千虑思决断

       2017年行业形势大好。但在利好的背后，是市场集中度越来越高的态势，意味着行业兼并重组来势更猛，市场竞争有增无减。 
       在秦仓法看来，电控领域的竞争从未停止。从原来二三十家的群雄并起，到如今的几强争霸。“竞争一直在继续，未来会更加激烈。不排除现有几家具备一定规模和实力的，在未来几年也会有所变化。要么退出转型，要么易主。”
       无论是改弦更张抑或拔旗易帜，均是市场资源优化配置及充分竞争的结果。对鲍麦克斯来说，与维博的合作，强强联手，只是聚焦资源，向内寻求合作的第一步，其意义在于共同推动、加快电控行业智能化、信息化发展进程。
       可以预料，随着《中国制造2025》、《强国发展战略》的步步深入，缝制机械行业智能化发展突飞猛进。秦仓法敏锐地觉察，机器人应用、图像处理、人脸识别、生物识别这些最前沿的、尖端的技术，将极快地进入这个传统制造业，并有效相融合。 
       这意味着，拥有600多亿体量的缝制机械行业，能否以开放包容的心态，重新审视未来发展之路，欢迎行业之外的来者，从而迎接新的思路、理念、模式，乃至顶尖的技术到来。 
       秦仓法以相当开放的心态，在准备迎接这一变化。“面对智能化这一重大机遇，必须持开放包容的心态，寻求行业外的合作。鲍麦克斯正在积极筹划。” 
       行业内的合作，行业外的合作，跨界的合作。鲍麦克斯最终定位于：在某一领域做核心技术投入，在相关领域展开广泛合作。
       做受人尊敬的企业，这话对鲍麦克斯有一定了解的人并不陌生。秦仓法对企业领导者的格局看的极重。他在寻求合作时，总是一而再再而三地，用这个存于他内心的标准去考量“同行者”。 
       他相信，“志同道合”才会成就欢畅无隙的合作。所谓道不同不相为谋，理念的迥异，最终也只能是同床异梦，最终不欢而散，无果而终。
       “合作的灵魂在于双方的企业负责人，是否有对行业贡献的意识和付出的精神，有没有这种胸怀愿景，敢于承担行业责任的使命感，这是潜藏于内心一种正能量。”秦仓法说。

       今天有人质疑，电控领域进入了瓶颈，裹足不前，缺乏革命性的变化与进步，从而也少了推动行业发生质的变化的新生动力。 
       秦仓法并不完全认同，但他对大多数企业只考虑企业盈利，而不是站在对行业贡献价值的高度去出发，给予了他个人的担忧。包括市场价格战，非理性竞争，无底线的倾轧。 
       “当然不能要求所有人同你一样的想法，但鲍麦克斯是需要跳出这个圈子，站在更高角度去布局，以更大的格局去探索企业怎么走，思考行业怎么走。”
 
       04笃定源于决策

       相较于上世纪八九十年代诞生的众多缝企，走过十年的鲍麦克斯资历尚浅。但秦仓法和鲍麦克斯，却见证并参与了行业业态变化最显著的十年。
       十年时光荏苒，清癯了秦仓法的面容，也使得鲍麦克斯沉淀其心。用十年磨一剑来形容今天的鲍麦克斯，恰如其分。 
       2017年，鲍麦克斯一份漂亮的成绩单值得大书特书。在秦仓法笃定的背后，表面是深化管理之年一系列举措的使然，但实际却可归功于五年前的筹谋决断。
       秦仓法对鲍麦克斯布局转型之念早于五年前便已诞生，这是他力争让企业进“二”弃“八”的战略决策。 
       其一，人力资源的转型。率先从人力资源着手培养人才，引进硕士、博士等高端人才达二十多人，研发团队层次从普通工程师一下子拔高了许多。代价虽是人力成本的大幅上升，但带来了五年后研发团队整体素质的国内首屈一指。 
       其二，客户群的转型。特征是重心转移到国内一线企业、台资、日资韩资企业身上。对客户的定位转型，意味着鲍麦克斯不仅要从工艺、技术角度去匹配这些客户的要求，还要人文配合度去提升强化。今天的鲍麦克斯，归类打造VIP客户，成为80%的台资企业配套商，团队在技术、服务、乃至管理角度，都有了质的改变。
       其三，产品线转型。定位全系列，开发多轴产品。
       其四，售后服务的转型。鲍麦克斯深耕售后服务领域，自提出服务“本地化”向“社区化”转变的理念之后，计划在三年内建立1000家技术服务中心。在2017年，技术服务中心突破了300家，2018年将新增400家，明年将完成1000家技术服务中心的目标。通过微信公众号“鲍麦克斯服务直通车”全面升级售后服务，让广大客户享受到网购式的方便、快捷、高效、专业的服务体验，从而达到售后服务“100%快速，100%满意”。
       其五，股权转型。职业经理人向合伙人转变，股权改革深化，全员持股。

 
       这些当年秦仓法设定的目标都已经实现了。而始于2017年的管理深化年，是巩固这些成果，并由此向下一阶段出发的节点。 
       他自己这样加以注解：打铁还需自身硬。潜心打造团队，塑造企业文化，在行业十几年低调酝酿，则是预判到行业未来创新变化会更加猛烈，鲍麦克斯亦将随着这种变化水涨船高。
       实至今日，鲍麦克斯实现了全员考核；研发产品周期从一年半缩减到六个月；研发应用RDM，营销应用CRM，员工从被动到主动执行任务，内部管理效率大大提升；强化供应商管理，构建战略合作关系；推行网格式管理，三个管理部对四个中心服务，同时加以监督，提高整个企业运营水平。
       下一步的工作还有很多。建立数据库，提升客户管理；再造生产流程。而坚持研发导向，鲍麦克斯要将50多人的研发团队拓展一倍……
 
       05酝酿远略

       掌舵鲍麦克斯十余年，很难让秦仓法和他的团队都摆脱对彼此的路径依赖。鲍麦克斯有着深刻的“秦仓法式”印迹，而他也是典型的“鲍麦克斯人”。 
       “一个企业要想成功，企业负责人要有胸怀，更要有高的眼界与格局，对未来相对准确的预判能力。”这是根植于内心里的淡然与自信，还是他灌输给鲍麦克斯的一种企业文化，当然仁者见仁。
       但下一个五年，行业会变成什么样，鲍麦克斯变成什么样。秦仓法酝酿了一个大胆的想法。 
       这是对未来的预判。未来三到五年，行业大部分的产品，依然只是基于现有形态上的替代、升级。“规划未来五年产品，不是现有产品的升级，而应该是推倒全部重新来。”他做好了鲍麦克斯短期内不赚钱的打算。 
       “融入互联网大势所趋，不早做谋划，就会被彻底甩掉。鲍麦克斯未来所有产品都会考虑网络化。未来五年，鲍麦克斯做机器人应用，电控软件开发将全部开放，提供给客户做二次开发。” 
       产品当然还只是一部分，关键的是“新制造会颠覆行业传统模式”。 
       在新技术革命与新制造交汇之际，互联网思维大行其道，而传统制造业亦不能不为之所动。秦仓法设想，共享经济与互联网的融合，将会推动未来缝制机械行业与下游生产业态的变化。

       在人工智能、大数据、云计算、工业物联网技术的支撑下，单机智能化已然成型，所有缝制设备将以互联网终端形态运转工作，鲍麦克斯积极打造“智能制造云管理平台”，下游产业全局模式的智慧生产呼之欲出。
      有别于传统制造模式，即在现有缝制机械设备商与下游用户间，将会出现“第三者”：服务于缝制机械行业与下游用户的网络运营商。 
       届时，设备制造商不会直接面对下游用户，下游用户亦不会直接下单给制造商。而是缝制设备互联网运营商作为“中介”，对上，链接设备商，提供集中采集下游用户的需求与生产数据；对下，链接用户，提供各种生产数据分析，及设备维护等服务。 
       在秦仓法看来，设备最终只是生产工具，其利润将可以忽略不计。最终，利用云管理，建立大数据库，为上下端的用户提供分析、诊断，乃至各种无微不至，无所不到的增值服务。 
       对于鲍麦克斯在这场“大变化”中的角色，秦仓法希望依托母公司精伦根植互联网多年的雄厚技术基础，未来五年甚至更远，找准发展定位，积极布局，绸缪思略。
 
      06并非结语

       吴晓波曾说，一个成功的企业家往往是两种角色的结合体，赌徒和精算师。秦仓法在“赌”未来，但也擅长精打细算。 
       在秦仓法挥洒描述的未来中，透出求胜的决心，敢于冒险，而且不怕得罪人的信心。但他亦表现出恬淡不惊的静心。他将这些有意无意中传递给他的团队。
       他提及“重于泰山，或轻于鸿毛”，是对不可预知竞争的看法；他尊重一切对手，甚至希望可以“化干戈为玉帛 ”。他说，鲍麦克斯发展，于行业中取得的功绩，待用时间去检验，让历史与后人评说。
       不管怎样，秦仓法确定了鲍麦克斯五年做到十个亿的目标，他和他的团队又开始出发了。