上工申贝掌门人，连环并购之路

       随着社会的快速发展，“四大件”中的许多老字号一度淡出人们的日常生活视野。
       但寄托着无数人美好回忆与情愫的蝴蝶牌缝纫机，却通过丰富品类、技术创新提升品质、打造品牌，获得新生。
       蝴蝶牌缝纫机的“掌门人”，不仅带领企业开创国内行业第一，而且还跃居全球行业前三。
       他就是我们今天的主人公——张敏。








本期人物



张敏
       上工申贝（集团）股份有限公司  董事长兼总裁  教授级高级工程师
       ★ 2007年被中华人民共和国人事部、中国轻工业联合会授予“全国轻工业行业劳动模范”称号
       ★ 2013年被中国机电工业授予“2013年中国机电工业年度人物”称号
       ★ 2014年被中国缝制机械行业授予中国缝制机械行业“功勋企业家”称号
       ★ 2010-2014年上海市劳动模范
       ★ 2015年全国劳动模范
       ★ 2015年4月13日 荣获“第三届浦东年度经济人物”称号
       ★ 2015年“上海市劳动模范年度人物”光荣称号
       ★ 2015-2016年度全国优秀企业家
       ★ 2018年度上海市优秀企业家



临危受命，力挽狂澜
       2004年7月，张敏到任上工股份公司时，企业正面临高度冗员、产品竞争力差的困境，市场销售已被外资、民营企业挤出国内行业前10名。
       8月初，他飞赴德国，实地考察洽谈收购德国杜克普爱华股份有限公司相关事宜。十天后回到上海，公司财务找到他，说当月股份公司本部已经发不出工资了。

       此时，张敏临危受命，凭着冷静的头脑，在短短十多年，他通过跨国并购、创新发展、全球化布局，带领上工成为中国轻工行业里最早，也是唯一走出去的上海国企。还将公司重新带回国内行业第一，跃居全球行业前三。

       我们一起来探秘，他是如何做到的呢？


“负负得正”并非天方夜谭
       2004年，上工申贝的首次跨国并购是收购德国上市公司杜克普爱华，当时的杜克普爱华正处于亏损状态。在一般人看来，这也是极具冒险的举措，因为当一家亏损中国企业跨国收购另一家亏损德国企业时，稍有不慎，就会使得本已危如累卵的公司无法拯救。

       但是精明又谨慎的张敏通过考察，了解到杜克普爱华拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术，这些正是上工股份公司所欠缺的，也是符合市场需求发展趋势的。所以，他力挽狂澜，顶住压力，做了这个极具魄力的决策。

杜克普爱华

       通过反复谈判，张敏成功收购了杜克普爱华。收购以后，通过对杜克普爱华和其它国内子公司的整合，上工申贝的生产经营出现了喜人的恢复增长局面，中高端的自动缝纫单元技术和中厚料缝纫机产品渐渐打开了中国市场。此后，张敏就开始了他连环并购的道路。

       从2004年开始，上工申贝在德国进行了多次投资并购，通过资本运作，赢得了技术、品牌和市场。
       德国的媒体都称他为“连环并购之父”。


2013
德国  PFAFF/KSL

       上工申贝以1欧元的价格收购了百福工业的100%股权，从此平息了百福工业与杜克普爱华之间的百年竞争。
       同年，上工申贝还收购了德国创新缝制应用技术企业KSL特种设备公司100%的股权，从而开始进入机器人缝纫技术领域。




2015
德国  H.Stoll
       上工申贝投资了德国另一家百年老店H.Stoll公司的26%股权，成为其第一大有限合伙人。



2018

天津富怡智能制造公司

       上工申贝又收购了国内一家以程序控制技术见长的柔性材料解决方案提供商天津富怡智能制造公司65%股权，使得公司产品在CAD、CAM和裁床以及绣花机等领域得到了补充。
       上工申贝还通过业务资产重组，整合了一家机器人应用技术解决方案的企业上海君吉智能装备公司，将公司产品业务从柔性材料拓展至刚性材料人工智能解决方案。



创新驱动新发展
       虽然并购取得了突破性成功，但并不是发展企业的全部，企业还需要整合发展，其中最重要的就是“创新驱动”。
       张敏说，产品技术的创新是基础。上工正是从简单的机械产品的制造起步，发展出了机电一体化、程序控制、3D机器人控制等技术。

       上工开发出了现在世界上唯一的柔性材料机器人加工中心，还研发缝制工厂的工业4.0系统。
       上工在这场技术革命中花费了很多精力。




技术革新
       张敏告诉他的德国中层以上经理们：“你们花了150年研究缝纫机械动作，已经把线张力和针距控制得很完美，现在要开始做AMI，A指自动化，M指模块化，I指智能化，这是现在市场需求的方向。

       “创新”也体现在资本运作和经营模式上。上工申贝每一次收购兼并都采取了不同的资本运作方式，同时体制改革也需要市场化的创新，上工申贝于2016年底完成了混合所有制改革。
       上海制造成本太高，因此，上工申贝的经营模式在八年前就实现了转变，即“两头在沪，中间在外”，研发和销售留在上海，便于留住人才、引进人才，而批量产品的生产过程则放在了江浙。

       “两头在沪，中间在外”
       “欧亚联动，资源共享”
       另一点是“欧亚联动，资源共享”。上工申贝已经形成了欧亚生产梯度布局，拥有包括中国、德国、捷克、罗马尼亚等国家的9家工厂。
       张敏要求各工厂不要重复劳动，不要重叠工作，而必须共享。欧洲做的事情中国不做，中国做的事情欧洲顶多提供支持。全球化的资源共享，才能实现最大程度的节约。


兼并是一次文化融合
       在跨国兼并中，他深刻认识到德国文化与中国文化的差异性，搁置双方文化不同，让中外员工都接受“市场导向，效益优先”的统一经营理念，达成“赶超全球机械缝制行业第一”的目标和“连接你我，缝制未来”的企业愿景。
       中德差异:
       1、中国制造
       •  对市场反应快速，处理问题灵活机动  
       •  追求做强做大、快速成长 
       •  注重利益与效率，具备奋斗精神
       •  注重模式创新，产品和服务质量不够
       •  模仿能力强，创造力不足
       •  容易形成低价竞争
       2、德国制造
       •  尊重科学、讲究实用、注重细节、精益求精 
       •  专注细分领域持之以恒，注重技术创新 
       •  唾弃价格竞争，追求长远利益
       •  处理问题刻板、执拗单一 
       •  家族式企业较多发展缓慢 
       •  家庭优先、追求安逸
       文化、地域、时间的不同，让张敏每天上午的时间，都是面对中国的企业。与德国有6-7个小时时差，下午开始处理德国、欧洲那边事务。到半夜的时候，美国那边也有一些事情要处理。但对于他这样的一个经营者来说，或者说对于全球化经营的一个企业的领导人来说，他已经习惯于除了吃饭睡觉，其他的基本上都在工作。

       面对跨国并购中难以避免的文化壁垒和信任隔阂，张敏显得游刃有余。“跟德国人打了这么多年交道，早已磨合得相当好了。”一个有意思的细节是，张敏曾受邀参加了旗下一位德国公司总经理的婚礼。
       他将中国制造“对市场反应快速、处理问题灵活机动”的优点与德国制造“尊重科学、讲究实用、注重细节、精益求精”的优点有机结合，形成了上工申贝独特的企业文化和工匠精神。


企业展望
       2019年，上工申贝作为制造型企业面对复杂多变的全球经济环境，既受到汽车行业调整的挑战，也面临国内人工智能需求增长的机遇。
       张敏认为，传统产业是稳定经济增长、改善民生福祉的主体力量。上工申贝肩负历史使命，以十九大报告精神为指导，不忘振兴上海轻工业老品牌的初心，根植浦东，海纳百川，在全球舞台上继续讲好上工申贝的中国制造故事！