面对严峻的行业形势，福诚公司如何转型升级

福诚（中国）有限公司董事长　　林宏楠

刚才听了行业几位先进介绍了在各自企业发展过程中的一些经验，也感触很多，也学到很多。其实这几年福诚也没有什么很大的变化，最近胡总老是在说，感觉阿楠你很忙，其实确实我在忙着怎么样把这个企业做的更加具有竞争力，我在想，我这么多年一直在从事这个行业，我也坚信在未来很长的一段时间里，我离不开这个行业，我需要在这个过程中，把福诚做的更加的强大。

我认为在经销商的发展过程当中，我们也面临着很多的问题，企业如何来转型升级，其实这个话题一直在谈，现在从国家层面，我们从十二五的规划到十八大的报告当中，都提到整个中国的产业需要转型升级。大家都已经看到了未来人力成本上升给行业带来的影响，同时我们也要看到，当收入增加以后，居民可支配收入增加以后，整个消费环境也将发生很大的变化，我想从终端客户的角度来谈谈他们的变化，然后再来思考我们的转变。

那么，服装产业到底发生了什么？其实安踏是中国在运动品牌当中做的非常好的一家企业，他去年的年营业额达到80多亿的销售记录，他贡献了7亿多的税收，他创造了17亿的利润，这样一家非常优秀的企业，他们也在思考，如何来创新，如何来变革。当然这么华丽的数据背后，我们再来看一些别的数字，安踏现在有8000家店，也就是说平均他单店的营业额只有100万左右。因此作为我们的纺织服装品牌，他们也在思考，比如像耐克，在美国的市场占有率达到50%，在中国只有12% ，如果这个时候安踏等中国的纺织服装品牌没有转型没有升级，没有提升他们运营能力的话，就可能面临着在下一轮竞争中被环境淘汰。

那么随着劳动力成本的提高，我们行业能够感受到的产业向海外的转移，沿海向内陆的转移，但是从我们行业的情况来看，应该说整个纺织服装产业从美国到日本到韩国到台湾到香港，这样的一个转移过程，应该说他们的转移，最大的原因是劳动力成本的上升，香港的劳动力成本从上世纪70年代末的800元港币，到了90年代，普通缝纫机车工的收入已经到了13000多元的港币。如此快速上涨到劳动力成本，给整个产业都带来非常大的压力。去年我们在和日本协会交流的时候，日本协会曾经提出，说他们在上世纪80年代中期已经提出了自动机的计划，但是这个计划在90年代初的时候又停止了下来，其实我们可以看到这二十年全球缝制机械的发展速度远远低于上世纪80年代的发展速度，因为80年代随着劳动力成本的上涨，所有的制造厂商都有非常大的压力，而90年代由于中国纺织服装的进一步开放，大量香港的港资企业转移到国内，同时也带动了国内企业的发展，这样一个过程我们看到劳动力成本扮演了非常重要的作用。

从海外转移来看，我个人的观点认为，低端的纺织服装向海外转移的趋势是蛮明显的，但是高端纺织服装的转移，我认为全世界的国家还没有那个国家或者地区有如此众多的劳动力资源来承接整个中国的产业转移。

第二，如果是沿海向内地转移，我的看法是这样，前两年广东、东莞提出了腾笼换凤的想法，希望更多的传统加工型企业、制造型的企业引导到广东的内陆地区去转移，但是这样的一个政策，并不是非常的成功，我们看到产业有向江西、湖南、湖北、安徽转移的动向。刚刚夏总也提到，产业转移地的劳动力成本并不是所想象的那种一成不变，我也认为内陆和沿海如果产业转移的话，如果仅仅是考虑劳动力成本，是一定没有竞争力的。特步当时办了一个工厂到江西，我和特步的董事长丁水波是非常好的朋友，我问他为什么要搬到江西去，他告诉我他们做了一个测算，说在江西劳动力成本可以便宜到30%以上，我当时就在想一个事情，内陆和沿海并没有隔界的限制，人员的流动非常的自由，如果劳动力成本的差距达到20%以上，我相信任何的劳动者都会选择愿意到沿海来工作。从后来几年这个工厂的情况来看，后来也证明了这一点，这个劳动力成本并没有比他在沿海要来得便宜。

当然，内陆省份纺织服装产业的发展除了产业转移还有一些内在的动力，我认为这也是未来的一个趋势，所以回过头来看，这个产业还存有一定的空间让我们的商贸企业、制造企业在中国有所发挥。

作为商贸企业，我一直很认真的在经营我的企业，我也一直在思考，想我们这样的商贸企业，他的竞争力来源于哪里。在2000年左右，其实我们整个行业都有一个趋势，经销商去做制造。但是从后来的结果来看，除了吴总比较成功以外，其他经销商都不算很成功。当时我也在思考，福诚如何去有自己的核心竞争力，如果还按照原来的这种方式，我当时把自己比喻成超市，上游的产品在这里把他卖给我的客户，但是当我的客户有足够大的时候，他就可以选择不通过我来采购。我们看到当时很多制造企业进行了尝试，但后来证明这样是行不通的，制造商又回归到通过经销商来销售，做渠道。

但是在这个过程中我一直在思考，像福诚这样的企业，核心竞争力在哪里。我们应该要有不可复制性、不可取代性，这里不仅仅是我们可以垫资，不仅仅在于我们赚取微薄的利润然后给客户提供免费的服务，所以从2000年开始，我们一直在努力打造能够在制造环节为客户提供整体解决方案的这样一个能力，到现在来讲，随着客户的发展，这些企业已经从原来关注他们的制造业到现在他们更关注品牌，更关注他们的渠道建设，是他们未来的国际化战略，在这个时候，我们设备供应商往往让很多人认为，在他们的眼中在合作过程中的分量是不是还有原来那么重。

苹果，很多人把他定义为IT企业，但是我们通常是用苹果的收集在上网在听音乐，他应该是一个多媒体的终端，作为我们，应当为客户提供什么，我们仅仅是提供IT吗。或者说我们仅仅是提供设备吗，我们如何从客户的角度来让我们的企业更加充实，更加的完善。

福诚这几年有没有多元化，我可以非常坚定的告诉大家，我非常的专注，我认为在缝纫机领域里面，赚到一点点非常辛苦的钱，不应该在其他的行业里把它挥霍掉，前两年我听到很多同行在讲，又进行了哪些投资，但是我在想，我能不能也做这些事情，但是我觉得我不能跨界，这么多年积累的，在其他行业用不了，我认为，有时候，放弃比选择跟更重要。

当然，福诚也做了一些小小的投资，但是我把所有的精力都放在缝纫机行业。这些年我们和美国甲骨文公司有一些合作。我在想，关注服装企业的生产环节，是我们原来的专业，但是在多元化的过程中，我们所服务的，所面对的客户完全一样，我只是让我的内容更加的扩充，能够互相帮助，让我的客户感受到价值，而且这两年我也深深的体会到，创新对我们原有的组织架构带来的巨大挑战，我们从人员的结构到整个管理团队的经验，到我们后面的运营，我们都遇到非常大的挑战，但是我们坚持，我们在这个领域取得了一定的成绩，主要是我们站在客户的角度提供完整的服务。

我认为，创新就是专注的把本职做好。创新并不神秘，我们只有提升了整个运营的质量，经销商才能在产业链扮演更重要的角色。