中国品牌企业为什么长不大?
- 中国有多少在国际上叫得响的品牌企业？虽然改革开放２０年以来，已经涌现出了一大批人们耳熟能详的知名品牌，但与国际上众多的品牌企业诸如可口可乐、ＩＢＭ、ＨＰ、麦当劳等相比，则显得微不足道，不仅数量少，而且影响力也不够。现在，人们提起美国等发达国家，首先想到的多是前面提到的这些知名企业，而提起中国，人们似乎更津津乐道于故宫、颐和园、长城等“老祖宗”留下来的文化遗产。这种差异已在某种程度上说明中国的企业界应该在这些方面下下工夫了。
为什么会出现这种情况？中国品牌企业的差距到底在哪儿？最近，有关专家指出，其中一个很关键的因素就是我国品牌企业还没有对建立经济资源联盟体给予足够的重视。
“经济资源联盟体”模式是国际上通行的品牌企业的管理模式之一，此外，还有一种模式被称为“大而全”的模式。我国的品牌企业特别是国有和国有控股企业，目前主要采取的是“大而全”的经营方式，可以被认为是一种“纵向集权化管理”的表现形式。在这种管理模式下势必：１、增加了企业在各项业务上的投资风险和负担；２、企业经常会从事不擅长的业务活动；３、迫使企业在每个业务领域都直接面临众多竞争的对手。所以，从２０世纪８０年代后期开始，国际上许多知名品牌企业纷纷开始实施“经济资源联盟体”模式的管理，即充分利用联盟体伙伴企业外部资源快速响应市场的需求，核心品牌企业只抓本企业最核心的产品、管理理念和服务策略，提高品牌企业的核心竞争力，而把企业不擅长的业务“外包”，达到各伙伴企业之间的双赢或多赢。
这种模式的优势不言而喻，尽管目前我国有部分品牌企业已经将仓储和运输业务进行外包，但仍占少数。我国的品牌企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多的措施，但是大部分都是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个经济资源联盟体的角度去考虑。多数企业还不理解联盟体企业的管理，更不了解国外现状，企业内部的传统的部门职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
比如波音公司，它是世界上最大的商用客机和军用飞机的制造商。该公司２００１年收入达５８０亿美元。公司业务涉及１４５个国家，员工分布在６０多个国家，有２６个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过１８．３万人。波音公司由４大部分组成：商用飞机、航空和通信设备、军用飞机和导弹、分享服务。
波音公司经过５０年的发展已成为一个特大型的跨国经济资源联盟体公司，所属公司包括ＭｃＤｏｎ－ａｌｄ、ＤｏｕｇｌａｓＨｕｇｈｅｓ Ｈｅｌｉｃｏｐｔｅｒ等。这些加盟公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位。
关键在“经济资源联盟体”的构建
在解决了对“经济资源联盟体”的认识问题后，专家们还认为，品牌企业要想长大，还要掌握建立和管理“经济资源联盟体”的方法和手段。
我国的品牌企业对经济资源联盟体怎样管理还没有做好充分的准备，特别是在当前经济全球化和ＩＴ技术高速发展的新经济时代。而在美国，这种准备已经相当成熟，Ｄｅｌｌ公司是协同商务的先驱者，该公司成功地应用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术将传统的销售模式转型为网络销售方式。网络销售占据了该公司４３％的收入，每天的网络销售额达到了４０００万美元。客户可以在互联网上设定自己的产品配置，Ｄｅｌｌ公司还将“以顾客为中心”的理念扩展到销售网络上，客户可以下载“大宗客户页面”，为员工设置个性化的网络界面，并建立了因客户而异的定价策略，同时提供详细的订单，购买和库存报告。
另外，全球５００强的领先者通用电气（ＧＥ）也堪称互动式电子采购的典范。在未实施互动的协同商务以前，通用电气的原材料成本在１９８２到１９９２的１０年间上升了１６％，采购流程十分复杂，而且效率也很低下，一年就有接近３１万张发票由于与采购订单和收据不符而必须重开。仅通用照明的工厂一天就要向公司的采购部门发出几百张报价请求单（ＲＦＱ）。而对于每一张ＲＦＱ，采购部门都要去查找图纸，复印，折叠并邮寄，整个过程至少要花７天时间，因此采购部门一次只向２～３家供应商联系要求报价。实施了互动式ＴＰＮ系统以后，所有以前的手工作业流程全部在网上进行，报价请求单在两小时内送达供应商。供应商通过竞标而赢得合约。通用电气通过ＴＰＮ采购系统使原材料成本下降５％～２０％，采购员工减少３０％，采购周期从以前的１８～２３天缩短到９～１１天。
但是，由于我国联盟体伙伴企业之间目前存在着无法互动的状况，业务往来需要用传统的手段如传真、电话、信件等进行传输，即使使用电子邮件的方式，也存在着不连续性，仍然需要对业务进行重复输入和维护。对于这种孤岛式的分离的处理过程和复杂的业务更新，造成不连贯的事务处理，以及过多重复的步骤，既容易出错，又无法实现对紧急业务的快速响应，会丧失许多商机，也使企业与顾客的联系分隔，使开发、产品和服务等创新受阻。这种分隔的、不能互动的业务处理方式是无法真正实现经济资源联盟体内的互动方式运作的，就像语言不同的两个商人，其交易运作必然成本高、速度慢、易出差错。这些伙伴企业在这种经济资源联盟体中又相对成为了一个个新的信息化孤岛，因此必须采用互动管理方式来管理联盟体。
专家们指出，事实上，“经济资源联盟体”中要保持核心企业的品牌优势非常困难，如果单个伙伴企业的客户满意率为９９％，则１０个横向串联的联盟体企业的总客户满意率只有９０．４％，也就是说任何一个环节的问题，都会影响到整个联盟体的品牌。
长大的“方法论”
我国品牌企业还缺乏如何保持品牌优势的认识，对加盟企业和伙伴企业缺乏必要的培训、指导和监控。更为重要的是，它必须具有一系列的管理工具，要求一旦发现缺陷必须迅速改进，而不是任其自然。
世界一流的品牌企业，也有一些为保持品牌优势，为改进缺陷付出了高昂的代价。如，东芝笔记本事件让其在全球的市场占有率急剧下降，福特公司由于加盟企业凡士通轮胎让其尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国和比利时政府下禁销令，该公司总裁还曾为此引咎辞职。
其实，发达国家在基于“经济资源联盟体”模式的发展过程中，也曾走过“弯路”。专家们指出，要想发展“经济资源联盟体”模式，最根本的一点是要实现基于对经济资源联盟体的管理平台的互动管理。互动管理是实现品牌、管理、渠道、技术、生产、客户及人力资源的全方位共享体系，全面实现经济资源联盟体的协同生产、协同商务。
通过前面的透彻分析，我们已经能够清晰地认识到，品牌企业要做大做强首先必须建立起以自己为核心的经济资源联盟，同时经济资源联盟体的管理水平决定其联盟体在市场竞争中的成败。品牌企业必须依靠先进的管理思想和工具来整合及提升联盟体的管理能力，有望通过互动管理的实施，从而提高经济联合舰队的整体战斗力。真正实现“互动管理，让我们一起成长”。
