“奥康”以现代企业制度突围“家族式”管理

    温州民营企业的发展起步是个体工商户，亲缘、血缘关系起了很大作用。但随着企业规模地不断扩大，不少企业内部由于制度不完善，股东思想不统一，导致机制优势弱化，品牌信誉丧失，给企业带来巨大的损失，最终影响市场开拓和竞争力的提高。为改变状况，近几年，温州民营企业“走出家族”，使企业组织制度发生了重大变革，涌现出如“奥康”、“正泰”、“报喜鸟”等一大批以股份公司形式组建的大型集团，其成功得益于产业定位和产业开拓的核心竞争战略及企业管理机制的不断创新。     

    奥康集团早在1991年还是一个小作坊的时候，总裁王振滔便说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了第一次生产扩建。1993年与外商合资成立奥康鞋业公司。1994年，经过深思熟虑后的王总毅然对企业进行“自我改造”，把股东“所有权”与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者，大量地引进高素质管理人才。此举势必触犯了一些股东的利益，但王振滔顶住种种压力，对股东晓之以理，动之以情，终于完成了非同寻常的重新组合。接着以优厚的条件，从上海、四川、广东及台湾等地招聘百余名专业人才，使公司从管理、设计、生产、营销等各条战线，都上了一个新档次。1995年，被国家工商局核准为全国无区域集团。公司管理全部实行制度化，并把集团一部分股份分给公司核心成员。     

    从奥康的发展历程来看，“走出家族”建立现代企业制度，对民营企业来说，虽然在利益和操作上都面临着新的考验，但在奥康集团不断完善现代企业管理制度过程中可以看出：     产权清晰、股权分散的结构对企业成长是有利的。一个产权没有开放度的企业，是没有吸引力的。从奥康集团员工97％的稳定率可以看出，当公司的产权分散到一定程度的时候，资本实际上也就社会化了，员工也会认为是在为社会做贡献。因此要想摆脱产权完全由某个老板所有的问题，就需要把公司产权设计成分散型的。     

    企业文化结构必须开放。中国很多企业在创业上是有着文化上的同源性，比如是一个家族成员共同创业的、或者是一帮同学一起创业、或者高层领导全部来自同一个地区，这种企业，都或多或少形成一种“宋江”文化，聚一百零八将的土围子情结。这种文化结构往往开放性不足，最终表现在对各类人才的不开放，就难以形成企业持续的活力。许多熟悉奥康的人士都认为，奥康的发展得益于总裁王振滔的胆略与远见，之所以顶住压力进行改革，是因为所有权与经营权的分离是奥康走向成功的必由之路。