探索上工股份跨国整合新路

成功改制 上工股份创立于1965年，在近40年的发展历程中经历了几起几落。上个世纪90年代中期，上工等一批国有缝纫机生产企业处于一种“负重爬坡”的状态，产品老化、机制陈旧、人才短缺、市场狭窄等国企“通病”在上工身上逐一显现出来，企业走到了一个“十字路口”：要么面临倒闭或被收购兼并；要么励精图治，重整山河。上工股份的领头羊倪永刚毅然选择了后者，这位当年曾在“北大荒”艰辛岁月里历经磨准的汉子带领工人们知难而上，自强不息。同时命运对上工似乎是另眼相待的。在上海市进行城市产业结构“退二进三”的调整过程中，确立了第二产业为都市型工业的战略定位，而缝纫机制造业位列其中。上工股份抓住了这一机遇，迈出了重组、国企改革的几步曲。

组曲之一：上工股份争取到大股东上海轻工控股集团和债权人银行方面的支持，将原“七五”期间的4个项目、累计1亿多元的债务，依据国家政策转成了股权，由此大大减轻了企业债务负担。

组曲之二：上工股份争得大股东的支持，于1998年末剥离了当初整体上市时带人的不良资产，以及上市后沉淀下来的经营性资产，此举有利于从源头上优化公司的资本结构。

组曲之三：上工股份通过主动争取大股东的授权或有偿受让，对上海缝纫机行业存量资产中的有效资源加以重组整合，这使得上工一举握成了上海缝制设备产业的“大拳头”。 上工股份通过对上海江湾机械厂的授权托管，把包括技术开发、经营管理和技术工人等多路人才吸纳进来。上工先后有偿受让了上海飞入协昌缝纫机公司“蝴蝶”牌、“蜜蜂”牌系列产品的商标所有权．以及有偿受让上海飞人与上海蝴蝶两家进出口公司的90％股权，正式全面涉足家用缝纫机领域，延伸了其缝制设备产业链。与此同时，上工股份连续三年强化内部资源调整，围绕全面优化企业的经济结构，大力构建了人才、产品和市场这三大“新高地”。 正当上工人在大变动中寻求大调整，在大重组中加以大推进之时，国内缝纫机行业也出现了一种新格局，一方面老牌国企开始重整旗鼓加迅快跑，另一方面江浙一带民营生力军开始冲锋陷阵抢夺地盘，同时外资在华企业也加强了国内市场的争夺。上工人意识到惟有从上海缝纫机行业的大重组中迅速走向企业的大发展，才能迎接更大的挑战。进入“十五”时期上工股份提出大发展的第一步是力争“国内领先”。