日本兄弟集团3G+G战略回顾

　　国内服饰生产设备制造业如火如荼发展的局面可喜可贺，业内企业前进的步幅和质量却不尽相同。众所周知，产品的质量不仅决定了企业的荣衰，又与企业的经营管理紧密相关。今年是协会倡导的质量促进年。抓质量，牵一发而动全身，企业自身的改造乃至蜕变是谋求发展的必经之路。以下编译了日本兄弟集团为直面新世纪挑战而制订的三年发展战略。其中预定了销售额从250亿到380亿日元，纯利润从80亿到150亿日元的宏伟目标。虽然这一战略的实施过程与结果无从详考，仍然可以看做他山之石。

　　日本兄弟集团号称“3G+G”的21世纪发展三年战略于2000年4月开始实施。图解之成为一个以“客户满意（Customer Satisfaction）”为中心，“集团（Group）”，“全球（Global）”，“成长（Growth）”＋“环保（Green）”，首尾相接的激励、反馈环。

该战略包括四个方面：
1.为长远发展而实施合并
旨在“集中”与“提速”。具体项目有:
A.开发下一代打印设备所需技术以及相关核心技术，并带动收益较高的消耗品业务；
B.迎合日益增长的客户网上需求，发展网络待购新产品，补充或增加网上目录和电子商务;
C.引入BVCM,即兄弟集团评估链式管理，以适应从设计、生产到世界范围销售的各个环节。投资IT成为BVCM的主要组成部分;
D.现营业务中的增长
进一步提高海外产品的成本竞争力，以应对汇率波动;全部兄弟产品系列的扩充;加强消耗品业务;
E.重新培育（日本）国内市场
伴随国际市场的发展，强化日本本土市场的信息与交流;实现家用缝纫机在日本国内占有份额的第一位;
2.重建管理
A.引入IN-HOUSE公司系统
参照各自的市场和客户，BIL的七个公司重组为三个公司，即I&D公司、P&H公司和M&S公司。其中I&D公司仍旧主营兄弟集团核心业务，负责开发新产品和生产办公用品如传真机、多功能中心和打印机;P&H公司由原来的电子产品和国内制衣设备生产更新为电子办公用品和家用缝纫机生产;M&S公司仍以工业缝纫机和工具机床制造为主。
B.首脑机关的改组
引入执行主官制度，目的在于迅速的决策和运作。BIL现任领导人数大致将减半。如此，更能体现对于股东的责任（责任包括业务运作策略的制订和监督运作）。执行主官每天临时任命，权威在握，以便于履行上述责任。
3. 兄弟集团整体机构重组
A.实现良性资产负债
通过提高收益率和缩小资产规模，到2001年全集团减少负债利息负荷300亿日元
B.适度规模在日人力资源
三年中，集团整体裁员500名，约占总人数的5%，主要通过退休和限制招聘实现。
4.环保行动
以“休养生息，自然和谐”为主题，大力参与环保活动；
A.不懈努力，并于2002年3月，兄弟集团下属主要厂家获得ISO14001
B.减少浪费
2003年3月实现零掩埋式垃圾处理场计划;
C.提高回收再生率
致力于环保产品的开发设计。