浙江活力双引擎

　　浙江是“民营大省”，今天说的“浙江经济”就是民营经济。

　　在浙江，什么是“民营经济”？一度成为上下争论不已的问题。许多人认为，“民营经济”不具有法律意义上的明确性，准确的提法应是私营经济。但有人立即反驳：“集体

　　浙江省委、省政府在今年年初召开的实现全省民营经济新飞跃的动员大会上，省领导的报告将“民营经济”界定为不包括外资企业在内的所有的非国有企业。有人坚持说，外资企业其实也是民营企业。

　　2002年，民营企业在浙江全省GDP总值中占到69%，从业人员占全部从业人员的88.2%，税收收入占全部税收收入的60.6%。民营经济在浙江经济版图上已经形成“一股独大”的局面。

　　浙江民营企业有如今的规模，得益于浙江经济体制改革的先发优势，亦与浙江人历史悠久的经商传承有关，与浙江民营企业家自我奋斗、勇于创新的精神有关。

　　这次吴敬琏先生考察浙江之行最关注的就是民营企业的未来。

　　有人说，随着“浙江经验”在全国的推开，浙江的制度先发优势正在逐步丧失。随着加入WTO后的过渡期行将结束，外国跨国公司虎视眈眈，随时准备夺门而入；浙江民营企业在第一轮竞争中表现出色，占得先机，那么，在今后失去政府保护的情况下，完全依靠自身的力量，他们还有什么更好的绝活和招数，能否为全国的企业提供一些新的“经验”？

　　吴敬琏一直在默默期待。

　　技术创新蓄势待发

　　谈到浙江的民营经济，不少人还是保留着这样一种旧的印象：产业结构不合理，企业综合竞争能力不强，产品技术含量不高，自主产品开发能力更弱。事实上，我们这一路看下来，情况已经有了很大变化。

　　台州，一个毗邻东海的新兴城市，占地2平方公里的“飞跃工业城”正拔地而起。这里是中国飞跃集团的总部，也将成为世界最大的工业缝纫机设备生产基地。

　　在缝制领域，飞跃集团几乎囊括了所有产品类型，拥有31大系列，300多个品种，年产各类缝纫机200万台。而在18年前，飞跃还只是一个仅10位工人的家庭手工作坊。

　　飞跃集团董事长邱继宝在创立飞跃之前，曾在东北走村串巷当过一段时间的鞋匠。谈到飞跃现在的发展规模，邱继宝自己却说：“想都不敢想。”

　　其实这是邱继宝自谦，他不仅是个非常敢想的人，而且更是个敢作敢为的人。要不，当年朱基总理怎么会称他是“国宝”？朱总理称邱继宝是“国宝”有个故事：那年，朱总理到邱继宝厂里考察，听说邱继宝搞的是工业缝纫机，大为吃惊，因为当初朱总理在上海当市长的时候，亲自抓国有企业的工业缝纫机项目，最终还是未能搞成，他没想到在台州这样一个偏僻的小地方，又是这样一个青年农民，在没有国家投资的情况下，居然把工业缝纫机搞成了。当然，朱总理当时也没想到，原先上海那家国有企业的副老总，后来也来到了邱继宝的公司。

　　邱继宝的发展并非一帆风顺，一度，他这种劳动密集型的制造业也受到治理整顿下的宏观经济环境的制约，利润十分微薄。当时，一些朋友鼓动他去搞房地产，丰厚的利润对于商人来讲永远充满诱惑。就在这个时候，邱继宝第一次遇到了来浙江做中小企业考察的吴敬琏。吴先生给邱继宝提了个建议，加大力度进行科技创新，提高产品的附加值，掌握核心技术，开发有自主知识产权的产品。

　　时间一晃就是6年，当吴先生又一次踏进飞跃大门的时候，飞跃早已是今非昔比。鳞次栉比的厂房昭示着一个现代化大型企业的崛起。邱继宝双手握住吴先生的手说：“吴老，我向您汇报，以前我们一台缝纫机才赚一包香烟钱，现在，我们一台缝纫机可以赚回一辆奥迪车。”

　　邱继宝尝到了科技开发的甜头。这6年来，飞跃不断加大对科技研发的投入，已经获得国家专利100多个，许多产品占据了国际市场的潮头。

　　邱继宝自豪地说：“你说这个缝纫机有什么呢，不就是一点铁，一点铜吗，怎么能这么赚钱，因为它的芯片是我们自己开发的，我们卖得贵，就是在卖技术的钱。”

　　这一次，吴先生又给邱继宝提了建议，能不能开发其它小家电产品，“既然已经开发出核心技术，就要加大它的利用效率。”邱继宝说：“我们要么不做小家电，要做就做中国的飞利浦。”

　　邱继宝说的很有底气，他向吴先生保证，下次再到浙江考察，他一定拿出最新的产品向吴先生汇报。

　　在吴先生此行考察的六市县中，像邱继宝这样醉心于技术创新的民营企业家比比皆是，每个人都有各自与众不同的故事。据省里的部门介绍，2003年，浙江民营企业的科技投入达到135亿元，占全社会科技总投入的75%。同年，浙江省申请专利近2.15万件，其中95%以上的专利来自民营企业以及科技人员。

　　家族制的“金蝉蜕壳”

　　在2004年4月的一份浙江中小企业局的报告中显示，“八五”时期是浙江乡镇企业大改制时期，按照明晰产权，盘活存量，激活机制的改制要求，浙江的乡镇企业完成了产权制度变革，焕发了巨大的活力。1988年，浙江乡镇企业产值是江苏省的56%，到了1998年，改制后的民营企业7大指标超过江苏，夺得全国第一。

　　对外，浙江人喜欢拿江苏人做比较，苏南模式曾经是他们衡量自己的标杆。时过境迁，当浙江的民营经济把江苏甩在后头的时候，当苏南也终于启动产权改革从固有的模式中脱颖而出的时候，浙江的民营企业家们又开始了新的一轮制度创新。

　　温州市夏梦服饰有限公司。董事长陈孝祥给考察组讲述了一个他自己的故事：

　　陈孝祥的夏梦公司成立于1991年，跟温州千千万万私营企业一样，靠5万元起家，一个家庭作坊，三兄弟共同创业。开始时企业的主要成员就是一家人，不分彼此，三兄弟感觉“都是在给父母打工”。

　　到了1996年，基本完成资本原始积累。陈孝祥感觉到再这样下去，仅凭血亲关系纽带维系企业运作，不能适应发展的需要了。家庭内部吃起了大锅饭，必须明确企业内部的财产关系，解决“为谁做、谁是主人”的问题。于是实行了家庭内部的“股份制”，划分三兄弟股权，由此再度激发起大家的积极性。

　　发展到了2001年，新的问题又发生了。三兄弟钱都有了，可是做人目的不尽是为了赚钱啊，还有名誉，还有权力地位，现在出头露面的都是老大，也不能让大家心平啊。陈孝祥说：“这个时候，以我个人的力量已经说服不了大家了。”他必须寻找新的出路。

　　2002年下半年，转机来了，陈孝祥在国外考察时与意大利的杰尼亚集团有了接触。这个世界西装顶尖品牌商向陈孝祥提出了合作意向，陈孝祥立即抓住了这个可遇不可求的机会。在随后的合资谈判中，虽然夏梦的资产评估有2亿元，但对方只认可1亿5千万，陈孝祥也就痛快地接受了。他认为只要企业获得加速发展的契机，打入国际市场，并可以获得外资企业的销售网络，花5000万元的代价是值得的。而且，他内心里还有更深一层的谋虑，就是希望通过这种合资使企业制度得到质的提升，突破家族制的局限。

　　合资后的夏梦集团确定中外双方各占50%的股份，外方提出由陈孝祥担任总经理，陈却一口拒绝，说，我与你合资的目的，就是要你当总经理，要你带入先进的管理。外商说，如果你只担任董事长，那么你的权力将很有限，董事长只是负责召集会议，表决时也只有一票，你能承受吗？陈孝祥断然回答：我接受！此时的陈孝祥虽然对现代企业制度的深义还有些朦胧，但是作为商人的直觉，使他明白在关键时刻应该作出什么样的理性选择，应该放弃什么、争取什么。

　　企业办大了就是社会的，如果说浙江民企发展的初始阶段，动力还是源于企业家个人为了过上富裕生活而努力的话，那么现在千千万万类似陈孝祥一样的企业家已经把企业当作社会的一部分，把经营好企业作为自己的社会责任。

　　有“文化”的民营企业家