企业集团投资中心财务工作探讨

    随着改革开放的深人，大企业大集团的发展日益受到重视。企业规模的扩大，使得企业内部资产经营与产品经营的职能分离成为必要。集团公司作为企业集团的核心机构，一般担负着投资中心的功能，集团公司财务部门除需对集团所属利润中心、成本中心进行管理之外，尚需配合集团投资中心功能的展开，充分发挥财务管理的中心作用。财务工作的好坏直接影响着投资中心功能的发挥，研究这一问题极具现实意义。

　　集团投资中心财务工作水平目前参差不齐，总体来讲，投资前期、建设期、经营期均参与不够，主要表现在监控不够、支持不够。在投资项目前期论证阶段，财务部门参与较少。由于信息量不足及自身素质问题，不能对项目做出有效的财务效益与风险评估；对企业资金潜力的分析也满足于账面上的收支节余，不能有效地动员企业的各项资源对投资项目提供支持。在建设阶段，对工程概预算不能很好地理解并严格控制，不能有效地统筹安排资金及分析投资效果。在经营阶段，公司财务缺乏参与项目管理的手段，管理方法不当。一种是以所有者自居，认为大事小事都该管，由此引发的矛盾在合资合作项目表现得最为明显。另一种是片面理解项目的独立性，只要年终收取利润就行，对亏损企业或项目更是放任自流。

　　针对企业集团投资中心财务工作存在的问题，本文提出以下建议。

    企业集团投资中心财务工作的主要任务及组织形式

　　企业集团投资中心的目标是追求资本的持续增值。这一目标决定了投资中心财务工作不同于一般产品经营企业或项目财务工作。财务部门作为投资中心内部专司财务运作管理的职能部门，主要任务有：负责会计核算、统筹调度资金、进行项目财务效益与风险分析、参与责任控制与业绩评价工作。这些工作任务直接影响着财务机构设置。传统的财务管理组织机构必须从横向和纵向上加以改造。此外，投资中心财务机构设置必须适应企业集团的组织管理体制要求。

    以资金管理为中心 从流入流出两方面着手 加强集团和项目资金的控制

    资金管理贯穿了投资中心业务的全过程，财务部门必须以资金管理为中心，动员资金并控制资金的使用。资金控制需要从流入流出两方面着手，比较普遍的方法是建立企业内部结算中心，有条件的企业还可以采取内部银行等其它形式。

　　实践中，结算中心在集团资金管理方面的作用没有得到充分发挥。为了充分发挥结算中心在集团资金管理方面的作用，应将结算中心定位为企业集团资金管理中心，这对于推动集团资金动员和使用决策的集中化，保障成员企业或分公司的经营自主权有着重要作用。其主要职能如下：集中管理各成员或分公司的现金收入，实行收支两条线；拨付各成员或分公司因业务需要所需的资金，监控货币资金的使用方向；制定企业集团现金收支计划及管理规定，并根据这些计划及规定监控集团总部有关部门及各分、子公司的现金缴纳与使用，统一对外筹资，办理各分、子公司之间的往来结算，计算各分、子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收人。

    投资中心财务部门参与投资工作的途径