培育民企国际竞争优势　来自于飞跃缝纫集团参与国际竞争的调查

    中国成功加入了W TO，作为民营企业如何应对？民营企业的产品结构如何调整、如何使自己的产业结构、人才、管理等更趋于国际竞争的要求？最近记者深入浙江台州，对我国著名的私营企业飞跃集团进行了调查，该集团董事长邱继宝对深化改革，培育和发展拥有自主知识产权、核心能力强的集团充满信心。在调查中，邱继宝向我们介绍，“飞跃的今天，产品是靠逼出来的，市场是靠跑出来的，质量是靠造出来的，优势是靠挖出来的，信誉是靠树起来的。正是靠这“逼、跑、造、挖、树，使得“飞跃人”的学习力不断提高，创新力充满生机，竞争力不断加强，将自己成功地“送”上国际竞争的大舞台。

　　社会责任感是企业家的归属

　　飞跃集团，是私营企业家邱继宝从300元起家，在短短15年时间内，通过艰苦创业，苦心经营到目前拥有十多亿元资产的大型现代跨国民营企业集团。目前，飞跃集团在同业中的综合经济技术指标位居国内前列。产品出口美国、德国、巴西、墨西哥、尼日利亚、阿联酋等100多个国家和地区，销售收入16．5亿元人民币，创税利1．23亿元人民币，出口创汇7000多万美元，是一个典型的拥有自主产权独具核心力的跨国型现代民营企业集团。

　　对WTO，“飞跃人”并不陌生，因为他们在美国、日本、泰国、德国等16个国家拥有17个分公司，“飞跃”在世界60多个国家和地区注册了自己的商标。“飞跃”品牌荣获中国驰名商标。

　　在如何培育民营企业的国际竞争优势方面，飞跃进行了很好的实践，形成了以持续快速发展为特征的“飞跃现象”。2000年12月中旬，中共中央政治局常委、国务院总理朱镕基视察浙江时，在听取飞跃集团董事长邱继宝关于“飞跃”白手起家，历尽艰辛，艰苦创业的汇报后，高度评价邱继宝：“你邱继宝，是宝贝，是‘国宝’。”

　　那么，邱继宝是如何成为“国宝”的？在调查中，记者发现，飞跃的成功来自于企业学习力的不断提升。邱继宝说，对企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。飞跃集团的改革实践和创新发展充分证明了这一点。

　　作为一家私营企业，“飞跃”集团从有计划有组织地提高团队学习力入手，认真学习国内外先进的技术，使得企业的产品有了根本性突破。

　　首先，“飞跃人”经常向自己提出几个问号：我们为什么要做企业？做企业干什么？企业是在怎样的政策下一步一步富裕起来的，富裕后的企业应该怎么做？这是一种社会责任感的使然。从邱继宝本人为首的集团高层决策首脑到普通员工，始终牢固了这样一个信念：“飞跃是改革开放的实践者，更是富民政策的受益者，没有改革开放就没有飞跃的今天。有了今天，更要创造美好而辉煌的明天，达到先富帮后富，最终共同富裕的目标。”

　　这一责任感理念的树立，统一了目标，建立了“共同远景”、“共同使命”、“责任共同体”和“利益共同体”。改革目标的实现重在形成普遍的共识，这就要求全体员工有共同的目标、价值观与使命感，使大家凝聚在一起。飞跃集团的员工通过不断的学习，对改革与发展的目标有了充分了解，并自觉地在共同目标实现过程中，发挥潜能，使组织发展产生不竭的动力。

　　快速发展的核心　注重创新力的锻造

　　邱继宝认为创新力是企业的生命力，是竞争中立足的根本。创新通常包括制度创新、技术创新、管理创新。飞跃集团在这几方面的成功实践正是“飞跃现象”的具体体现。

　　提升人力资源优势、提高人力资本价值，并将其迅速转化为企业的生产力。是“飞跃”对人的基本要求。为使全体员工都能接受不同类型、不同层次的培训。目前，企业的管理素质和人员素质有了大幅度的提高。实现了企业的三大转变，即：从过去“农民办厂”转变到“专家办厂”，从“家庭作坊”转变到“现代企业”，从“随意性”转变到“规范性”。据介绍，企业拥有专职翻译人员20多人，能熟练掌握十几种语言，而最多的一人可以掌握8国语言。改变了过去企业向外办等借用翻译的状况，而眼前的事实是，无论是外办还是政府其他部门需要翻译时，要向飞跃借人，因为“飞跃”的产品普及世界各国，翻译自然也涉及多个国家的语种。同时，企业还请来著名的高等院校教授来公司授课，或特聘为企业顾问，选派中层干部和技术骨干参加与浙江大学等EM BA课程班，每年都要选派技术工人和管理人员到国外接受培训。

　　据介绍，邱继宝对科技和人才的重视大于一切。几年来，他陆陆续续从全国各地聘请了200多名高级工程师和专业人才，形成了强大的新产品开发队伍、生产管理队伍。现在，还有200多位外籍专业人才加盟，为“飞跃”出力。近三年来，“飞跃”新产品的开发速度每年在20至25个之间，并做到当年开发当年成功当年受益。尤其是智能型家用缝纫机，由于采用了新工艺、新材料、新技术，重量是传统家用机的1／10，仅5公斤，却具有锁眼、绣花、自动穿线、切线、抬压脚、停针等几十个功能，即使你对缝纫机一窍不通，也能操作自如。

　　以参与国际竞争为要求的制度创新。私营企业虽然有着明晰的产权制度，但邱继宝认为，随着现代企业制度的规范化要求，更应该进行第二轮制度上的创新。“飞跃人”早在1996年便打破了家庭作坊的生产模式，大胆从社会上广纳贤才，并改变了由董事长一人说了算的私营企业普遍存在的通病，建立和规范法人治理结构，成立了由董事会、监事会和职工代表大会以及经营管理层构成的法人治理结构，全面与世界规则接轨。

　　以市场为导向的技术创新。几年来，飞跃集团坚持把企业技术创新放在首位，以市场为导向，突出技术创新的方向性、目的性、有效性。1994年，邱继宝一方面收购日本的一家小型工厂，聘用了德、意、日等国的缝纫机专家和科研人才开发高新产品；另一方面，举债斥巨资搞技改，从美国、韩国和台湾地区引进百台套世界先进的加工设备。这两个举措，一下子将“飞跃”领入了崭新的发展阶段。由于抓住了机遇，引进了高新技术设备，不仅提前两年实现了装备自动化，而且比原概算节约投资7000多万元。

　　以质量为核心的管理创新。飞跃集团制定了“以质量求生存”的战略方针，确立以“零缺陷”为质量管理的目标，作为质量化管理的结果，“飞跃”缝纫机先后通过UL、CE、GS等多项认证，“飞跃”机电一体化家用缝纫机还入选为国家外交礼品。

　　持续发展的优势　加强竞争力的培养

　　中国入世意味着企业直接进入国际市场竞争。而邱继宝认为：“加入W TO我们的机遇大于挑战。”他们很早就提出了“以核心竞争力创造飞跃的未来”的战略设计，把重点集中在“缝纫机出口”这一核心业务上，围绕核心业务做大做强，形成了几个核心竞争优势：即品牌、核心技术、管理技能、企业文化和市场开拓能力。形成“以人为本、全员参与、上下互动”的全过程管理。“敢为天下先”的精神架构起“用外国人，占领国外市场，赚外国人钱”的理念。飞跃集团针对技术薄弱的环节和创新发展的需要，已经成了飞跃集团独特的企业文化。

　　全球建立了十几个“飞跃”分公司，其代理商和销售商遍及世界各地。邱继宝的理念是“用外国人，开拓国外市场，赚外汇”。“飞跃”在世界各地选聘各式各样的专业人才，根据技术发展的战略需求，对关键技术实行市场购买以保证技术创新始终占据技术制高点。在与韩国的大宇、日本的三菱等世界一流公司的合作中，通过以引进项目或直接购买原材料、合作开发等形式，为提高技术层次起到了事半功倍的作用。

　　合作共建。飞跃集团以合作共建构造研发队伍扩充研发实力，先后与上海缝纫机研究所、浙江大学、北京机电研究院等国内高校和科研院所合作进行技术开发，与国外大公司合作进行引进式开发，与客户合作共同开发适销对路的产品，为高校提供研究与实验的平台。“飞跃”实施人才、管理国际化，如今，在“飞跃”工作的来自于日本、德国、意大利等外籍人士已达200多名。

　　需求导向。飞跃集团在技术和产品开发方面，注意以市场需求为导向，选择开发技术和产品，把“无形智力用有形量化管理”调动起来，使科研经费、工资及奖金均与开发适销对路的产品挂钩。

　　加大投入。近年来，飞跃集团研发费用投入逐年增加的同时，不断扩大生产规模，从1999年至今，“飞跃”用于设备更新改造的投入高达1．5亿元，而2001年12月一期投入2．3亿元占地两平方公里的飞跃工业城正式启动。