上工申贝——国际化“变脸”
编者按：上海是我国缝制机械工业的摇篮，从这里成长起了中国缝制机械行业的一位骄子――上工。今年正值上工成立四十周年。回首这四十年，上工在许多方面都敢为人先：本身是全国第一家专门从事工业缝纫机生产的工厂；第一批接受日本企业管理和技术专家进行“企业诊断”的单位之一；最早与国外合作，大规模、高档次引进项目；上海首批“转换机制、放开经营”改革试点单位之一；发行中国缝制机械行业“第一股”……凡此种种，奠定了上工在中国缝制机械行业的不可或缺的地位。2004年，上工与申贝两个集团公司重组为上工－申贝集团公司，引起了行业里的广泛关注。不断“变脸”的勇气从何而来？未来的一段时间它将何去何从？为此《中国缝制机械》对上工的张敏董事长进行了专访。
《中国缝制机械》：张总，请您谈一下上工与申贝的重组主要是出于什么样的考虑？重组是如何运作的？效果如何？
张总：上工与申贝原本是上海轻工系统两个独立的集团型企业，两个企业重组为一个集团公司，是在上海市政府对上海轻工国有企业改革的背景下实施的。重组以上工股份有限公司为基础，进行了不良资产的剥离和优良资产的置换。对上海申贝办公机械有限公司控股90％，使申贝公司作为上工申贝集团的子公司。在重组过程中，得到了上海市国资委和轻工控股（集团）公司的有力支持，同时将上工申贝集团26.4%的国有股权划转给浦东新区，使上市公司的管理环境得到了改善，这样的改革对于公司的长远发展的意义不可小觑。上工与申贝重组之后，上工受益匪浅：首先申贝近年来的运营状况良好，积累了一定的资金，为新集团公司的现金流提供了有力的保障；其次，申贝保存了较多的房地产，对于新集团的贷款抵押等资本运作建立了坚实的后盾。同时，上工作为缝制机械行业的龙头制造企业，改变了申贝公司比较单纯的投资和贸易运作模式，而使他们的共同体转化为集生产、销售、技术、资本于一体的经济实体进行运作，上工已经基本成熟的缝制设备主营业务为合作打下了良好的基础，二者相得益彰，优势互补，使得他们都从之前的模式中解脱出来，迈入了更高的一种经济发展阶段。从目前来看，重组基本实现了当初的设想，效果比较好。
《中国缝制机械》：张总，就您个人来说，您以前所在的申贝公司性质和操作模式与上工迥然不同。作为合并后上工申贝集团的第一任管理者，您觉得您的管理方式在哪些方面受到了挑战？怎样应对？管理思维有什么转变？
张总：申贝以前的运作因为缺少自己生产的主导产品，以投资参股和国内外贸易为主要的运作方式，与生产主导型企业截然不同。就我个人而言，管理比较容易一些，比较轻松，压力也比较小。从申贝的管理者转变为上工申贝集团的管理者，对我来说是一个不小的挑战。不仅仅是因为上工是个生产型企业，也因为缝制机械行业对我来说是个全新的行业，还因为上工股份近几年的经营情况不容乐观。这些都是我必须面对的。但是，作为一个企业管理者，这是挑战，也是机遇。我很高兴能有机会到这样一个曾经在缝制机械行业里创下若干第一纪录的大型企业来拓展我对企业管理的认识并进一步积累管理经验。上工的历史表明，他一贯就是一个锐意革新的企业。我对上工申贝的未来很有信心，所以当初市国资委提议重组上工申贝集团时，我考虑后还是就决定接受这个挑战。
集团重组后，上工和申贝成为一个经济实体，各自仍以先前的一套工作班子为主进行运作，只进行了个别的调整，但我们对上工申贝集团本部进行了整合，以上工原班底为主建立了新的集团本部。上工是国有企业改制成立的上市公司，体制有些方面不够灵活，员工也有一些固有的思维模式，我想，这个需要一段比较长的时间来推动转变。比如说，上工是生产主导型企业，企业的利润等于销售额减去生产成本，这是一条铁的基本规律。只有产品销售出去了，利润才能实现。销售价格与成本价格的差价越大，毛利越高。上工近两年的利润没有实现增长，就是因为很多产品积压在仓库里，没有销售出去。所以，我要给上工动个脱胎换骨的大手术，首先做的就是消化上工的库存产品，并且改变低端产品的生产方式。另一方面根据市场需求加速开发新的产品。这样，这个生产型集团才能焕发出了勃勃生机。我想，管理思维的转变，一方面是要更多地从一个生产者的角度来考虑问题；另一方面更需要引导大家围绕市场搞生产。
《中国缝制机械》：上工申贝集团重组的同时，上工对德国杜克普·阿德勒的并购谈判也到了关键的时刻。去年10月底这件事尘埃落定，今年6月底完成收购法定手续，再一次在行业里引起瞩目。张总，您怎么看待与德国杜克普的合作？合作有哪些具体的举措？合作对上工申贝集团产生了什么样的影响？
张总：上工申贝集团与德国杜克普·阿德勒的合作，首先从战略上来说，是在加快企业国际化的步伐。合作一旦成功，上工申贝就直接地站在了国际的舞台上与国际同行竞技，而不是与国内同行争夺低端市场。杜可普·阿德勒的顶级品牌和高端技术可以使上工形成产业的突破，为新集团创造价值，所以，我力主促成合作。
跨国并购达成协议的过程比较艰难。所幸，我自己从业二十多年，参与过很多国际合作、合资的案例，而且我也在与欧洲公司合资企业工作过较长一段时间，所以在与德方谈判的时候，比较了解他们的思维方式和心理，最终还是在基本满足双方意愿的基础上达成了并购协议。去年10月底在上海签订正式协议，今年6月底进行了股权交割。这标志着上工申贝集团实现了对德国杜克普·阿德勒公司90%以上股权的控股，而且，上工申贝集团也拥有了一家海外上市公司。我想，这也应该成为上工申贝集团历史上值得纪念的历史转折点。
说到合作的具体举措，现在，我们只是派出少数管理人员赴德参与管理，生产经营仍由德国人为主进行操作，保持这家缝纫机械百年老店的管理团队基本不变，以保证企业运作和产品质量的稳定性。同时，中方可以定期或不定期的派出技术人员进行进修、学习。而且，上工的新产品可以经由德方进行技术、质量测评和监控以后再推向市场，可以提高产品质量，真正实现产品技术和品牌优势向中国及亚洲市场转移。首轮产品策略以DA监制生产上工常规产品，由上工定牌生产DA中高档产品，逐步实现DA中高端产品的中国制造；同时引入DA先进机型，全面提升上工现有产品结构层次，大力发展高附加值和高技术含量的特种机；以德国研发中心带动上海研发分中心，培育中国传统产业在尖端技术领域的自主研发能力。市场销售方面，上工申贝将实施“双品牌制”。第一步，以DA监制生产上工高速平缝机和上工定牌生产DA高速包逢机、引进生产DA直驱无油平缝机和厚料缝纫机为主要新品，不仅将显著提升上工常规产品的品质性能，同时补充了DA中档产品品种，并使DA中高端产品实现中国制造；第二步，以引进DA机电一体化先进机型为重点，大力发展高附加值高技术含量的特机种和缝制单元；第三步，以控制系统、自动化设备和缝制工作站等尖端技术为目标，大力促进集团产业升级，使上工申贝成为全行业综合竞争力最强的龙头企业。
上工申贝集团与德国杜克普·阿德勒的合作，我认为有以下几方面的意义：
一、这是我们行业首个通过资本运作实现的与国际上有实力的同行的合作。因为上工申贝集团实现对杜可普·阿德勒的绝对控股，为产品的高端技术转移奠定了良好的基础。我们中国的企业真正实现由大变强，必须拥有自主知识产权和国际知名品牌，这是一条值得探索的道路。
二、合作实现了双方的资源优势互补。首先是产品和品牌的优势互补，前面我已说了很多，人力资源和技术实力互补：中方和德方在人力资源和技术实力方面各有千秋，可以相互利用；市场互补：整合欧亚两地资源，德方需要在中国拓展市场，而中方意欲走向国际市场，德方在欧美已经成熟的市场为中方提供了良好的渠道，反过来也一样；资本互补：因为上工申贝在海外拥有了上市公司，在融资方面拓宽了渠道。同时欧洲和中国两地生产对集团带来抗汇率波动的能力，人民币升值带来的汇率波动不会对产品成本产生大的影响。所谓东方不亮西方亮，上工申贝希望成为一盏长明灯。
三、德方不仅有着雄厚的技术实力，同时，他们拥有一套科学严谨的管理方法，也是值得我们认真学习的。他们的管理为他们的产品质量控制提供了坚实的保障，而这正是一个机械生产企业的核心竞争力之所在。他们对于产品精益求精的完美追求，对客户服务的体贴细致，也是他们经营理念的精华。当然，因为他们制度的严谨和繁琐，有的时候就显得不够灵活。这一点上，就应该多向我们中方的人员取取经了。也就是互相交流，互相学习，互相促进，不断追求更好的一个国际化合作的过程。
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