“蓝海”战略促行业提升--《蓝海战略》读后感

    笔者读了《蓝海战略》一书后，得到了不少启示，现在来谈一些自己的感悟。

    这本书使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。从2000年开始所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢?

    以“蓝海”战略与缝制设备行业的实际情况结合的结论，                  可以为企业制定发展战略提供帮助。

    目前缝制设备行业众多的企业都在“差异化”和“成本领先”这两个战略中选其一做文章，以确立自身的产品或服务在市场中的独特位置，以图打败竞争对手，最大限度的抢占市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着成本也要相应增加，而以“成本领先”为导向的战略又可能相应影响企业所能获取的利润率。

    今天，随着越来越多的缝机企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论企业采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。而企业获利的增长是企业持续发展的必要条件。在这种情况下，企业如何才能转换思维从激烈的竞争中突出重围呢?

    如何才能启动和保持获利性增长?以下是我对“蓝海战略”的3点总结：

    第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值元素筛选和重新排列，企业就可以重组市场和产业边界，开启巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过加强、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

    第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。

    第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品、技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新充其量只是创造新价值的工具。

    对于缝制设备行业如何从“红海”进入“蓝海”呢，以下是我的一点点小小的体会，仅供同仁参考。

    第一，可以跳出目前我们已知的市场——服装、箱包等，向目前还是在手工操作的市场寻找机遇，开发出能代替手工操作的产品。

    第二，从客户需要出发，重新组建公司的内部组织管理框架，在新的产业框架下定新的游戏规则，包括新的组织流程，通过绩效管理制定新的内部考核机。

    第三，不要只瞄准目前市场中所谓的“高端”“中端”用户，而是要去考虑潜在需求的所有客户，从而制定战略计划。

    第四，提供的不一定是最优质的服务，但必须是客户需要的特殊的额外的服务。

    第五，可以考虑在现有的产品的基础上改进和创造出一个市场能需要的产品，而不是单纯的去开发和仿制市场已有的产品。

    第六，尽可能的使你的员工、股东满意。

    以上几点是我读了《蓝海战略》一书结合缝制设备行业的实际情况提出的一些建议，希望能对缝机企业以创造新的价值(价值、利润、员工满意)为目标来制定企业的发展战略有所帮助。