杉杉离“赢”利的品牌集团还有多远？

                                    ――论服装企业多品牌化发展之路 

    本网讯  大型服装企业在经历了九十年代暴发式成长之后，随着中国消费市场日趋成熟、国内外品牌竞争的加剧，其发展速度也随之减缓。在单一品牌的经营达到一定市场幅度之后，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，成为了这些大型服装企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。在这条道路上，杉杉集团从九十年代末期即开始多品牌化经营的尝试，然而，对比国际多品牌经营的零售巨头们，杉杉与其还相差多远？ 

    杉杉自从1997年首推法涵诗女装开始，在经历了8个春秋的风雨之后，其雄心壮志依然不改，计划到2010年成为拥有30个品牌的服装产业集团。然而“口号”永远不能代表实际行动，“愿望”也不能转化为市场利益，杉杉在几年来的多品牌化运作过程中得来了什么？2003年11月份杉杉股份公司的董事会上决定：分别以1200万元、500万元的价格将杉杉全资品牌法涵诗、梵尚全部转让给自然人陈兴国、洪伟。而此时，经过杉杉多方努力打造的法涵诗在市场中的收益却为-416万元。之后，在杉杉的多品牌化战略中慢慢开始放弃自创品牌的道路，希望通过代理经营与参股（收购）经营的方式来获得较有市场经营潜力的服饰品牌。一方面，杉杉为了实现“品牌帝国”的梦理，也为了能够提升杉杉集团的国际效应，先后代理了MUNSINGWEAR（万星威）与Le coq sportif（大公鸡）两个运动休闲型的品牌；另一方面，杉杉也在国内寻觅优秀的原创服饰品牌，通过收购或参股的方式以获得具有较高市场形象与产品个性的品牌，例如：意丹奴、马基堡等。 

    但是，难道多品牌化战略就是看谁拥有的品牌够多、品牌够响吗？或是简单做出几个服饰品牌推到市场中，就可以大声说自己已经成为了多品牌化发展的集团？ 

    我们首先来看一下多品牌化发展的目的是什么？ 

    一、如上文所述，是为了寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润； 

    这也大多数进行多品牌化运作企业的初级设想，当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌有利于扩大企业市场经营的份额。或是新创品牌的产品属性与旧有品牌进行差异化经营设置，以占据其它消费群体的购买份额。例如：丹麦bestseller集团下属的ONLY、VERO MODA及JACK JONES即是将产品线分为时尚商务女装、时尚休闲女装及时尚休闲男装进行的市场划分。 

    二、使企业所拥有的多种背景资源、社会资源、市场资源与人力资源获得最大化的应用； 

    当企业在市场经营一定时限之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积垫，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的，因此也可以说已经形成了一定的经营模式优势。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。例如：LVMH集团（中文简称：路易威登集团）下属的CD、Givenchy、KENZO、Louis Vuitton等品牌在选择经营场地与进行人员培训时就具有很多的相似性。 

    三、提升企业的社会价值与品牌价值，获得更高的资本信誉度； 

    我们知道品牌化经营与产品加工经营最大的区别之一，即体现在品牌的无形价值与无形资产之中。企业在市场中拥有一个良好发展前景及具有充分购买力的消费群体，对于企业而言将成为一笔无形的社会价值。在这笔社会价值中，可以体现为资本市场的获益度以及在经营发展过程之中的金融服务行业的资本信誉度。例如在PPR集团（中文简称：巴黎春天集团，包括GUCCI、YSL、Alexander McQueen等品牌）在2004年收购意大利品牌GUCCI之时，即是在现有资金不足借助国际金融集团对其品牌经营信誉较为肯定之后贷款收购的。