杉杉服饰品牌的“蜕变”

        渠道变革的悬念与疑问

　　主持人：近一年多以来，持悲观论的分析人士为始于7年前轰动一时的杉杉渠道变革盖上了失败的标签。1999年，杉杉猛力推动以渠道“瘦身”为主要内容的变革，大刀阔斧地“剥离”生产以及原有的自营销售渠道，引入国际通行的特许加盟销售模式。然而变革后的杉杉西服却失去了保持7年之久的中国市场占有率第一的位置，市场份额也在减少。尽管，杉杉的所作所为，不能用简单意义上的对错、是非概念去看待。但是，7年一回头，“类耐克模式”是否太超前？杉杉有过怎样的反思？

　　郑永刚：批评也好，非议也罢，我都不会去主动置评。我坚持一点，适合自己的就是最好的。

　　一去不返的短缺经济时代总是让中国的服装商人们怀念，那个时代，产供销一条龙的做法是适当的。设计、生产、销售，全部自己经营，产得快、推得广、销得多。但1997年亚洲金融危机之后，西服市场开始进入买方市场，产供销一条龙带来库存大、风险高的难题。特许加盟的方式，实质是由厂家“推”变为市场“拉”，根据市场需求提高你的设计、款式和品牌，这是产业链上更专业的分工方式，也是国际通行的做法。

　　1999年杉杉渠道变革之后，福建、浙江，包括宁波本地的企业都纷纷仿效。我们做的事，是全行业三五年后要做的事，杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对这一点，我感到很欣慰。

　　至于目前杉杉西服的市场占有率，我认为不是太低了，而是太高了。1988年到1999年间，杉杉西服曾经最高达到37%的占有率，那是因为杉杉最早开始做品牌，几乎处于无竞争状态。随着品牌的增多，占有率降低是必然的规律。做品牌不应该追求数量。比如LV、Amani等顶级品牌，只供应少数人群，全国开三五家店就可以了，像我们经营的意大利中高端品牌Macro Azzali全国开100家店就足够了。杉杉西服开500家店销售额有10亿元就够了，再多就不是品牌，该进入批发市场了。

　　主持人：市场份额下降是事实，杉杉股份业绩平平也是事实，居于同城的竞争对手依然靠产供销一体牢牢把持着国内市场份额第一的地位。这算不算杉杉为自己的超前所付出的代价？杉杉的“类耐克模式”，是否符合中国国情？

　　郑永刚：有的行业讲究“规模经济”，但有的行业要讲究“经济规模”——最经济、最合适的规模。服装就是这样一个行业。如果杉杉还是采取以前“推”的方式，也可以多设终端，多铺货，把量做大，但在产能过剩的情况下，肯定会带来高库存，占用资金多，最直接的后果就是企业倒闭。

　　服装行业做不大，除非做多品牌。一个品牌不可能做大。全世界服装行业都是这样。在个性化消费的未来，品牌会越来越多，份额越来越小。

　　杉杉服装不求做大，我们是倒过来做的，按订单生产，没有库存。库存是服装企业最大的坎儿，杉杉通过特许经营，实现了零库存，达到了理性的市场份额。如果你在行业之内，你100%赞成我，如果你不在行业内，就可能100%反对我、怀疑我。反对和赞成都不能改变我的决策，我是董事长，有义务把企业做实做稳，该赚钱时实打实地把钱赚到，在行业大调整时，把企业稳住。