品牌运营逆势上扬　

                ---访中国服装协会副理事长、雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚

        主持人：2005年可谓是雅戈尔营销模式的改革年，雅戈尔从一种拉网式营销向多种营销模式并存演变，请问李总，此次改革对雅戈尔营销体系的整合具有怎样的现实意义？

　　李如刚：雅戈尔曾经的营销口号是要将红旗插遍祖国各地，这种广种薄收的营销模式证明点多面广摊子大、天高皇帝远的做法并不适合雅戈尔未来的发展需求。2005年，雅戈尔再次为营销体系实施手术，使管理模式扁平化，并相继建立了西部公司，北方公司和南方公司，通过缩短供应链和管理半径达到精简销售流程、压缩销售成本、减少销售环节中的利润流失。

　　在此次终端营销渠道的变革中，雅戈尔选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销结构，利用原有资源配以最新的营销理念，建立了一整套适合于市场环境的新型营销模式。为了达到更好的整合效果，雅戈尔不仅改变了原有的单边思维方法，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、营销政策的修订、零售终端的反馈，并以终端市场建设为中心来运作，借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈进行有机结合，使传统营销向网络营销转化，利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效运作，以求利用最短的供应链和管理半径；最快的反应链和最低的成本来提高产品利润率的回报。

　　对于营销网络的建设，雅戈尔的高层也有一个认识过程。前几年喊得比较响的自营专卖现在已开始调整其在营销中所占的比例。要想使雅戈尔的市场步伐更加稳健，营销模式的最佳构建应该是大型商场的店中店和自营专卖店各占40％，团购与特许经营一定控制在20％以内。目前，雅戈尔的营销体系还未达到这个比例。

　　销售终端的整合给雅戈尔带来了初步回报。2005年我们国内市场销售额增长了10％。我们刚开始自己做零售的时候每年有80％的高增长，但2002年到2004年市场份额一直处于徘徊甚至下滑的状态，2005年的成绩取得非常不易。

　　主持人：在去年举行的首届中国服装品牌大奖上，雅戈尔一举夺得了公众大奖的桂冠，李总，对于此次获奖有何感受？

　　李如刚：此次，我们的确拿了公众奖，但如果给我机会选择，我更看中营销奖，其次应该是潜力奖。2004年，雅戈尔的年销售额突破20亿元，如果按中国13亿人口计算，每人要消费1．5元，在排除妇女、儿童和老人后，每个中国男人一年大概要在雅戈尔消费7至8元人民币，由此看来，公众奖还非雅戈尔莫属。

　　主持人：去年是国际贸易的多事之秋，面对欧美的设限和配额等贸易摩擦，国内许多服装企业一蹶不振。但雅戈尔2005年的外贸出口却突飞猛进，增长了50％，您认为是什么在支撑着雅戈尔的外贸于逆境中不断攀升？

　　李如刚：2005年，中国与欧美纺织品贸易争端一波三折，国内企业间有关外贸出口的竞争也日趋激烈，但雅戈尔的纺织服装外贸却呈现出强劲的势头。2005年，雅戈尔依靠科学整合和产品创新，不断冲破贸易壁垒、特保、汇率调整等不利因素的影响和束缚，外贸出口连创新高。2005年，雅戈尔集团共生产外销衬衫451万件，外销西服64万标准套，其它服饰1240万件条，出口创汇1．42亿美元；另外，色织面料外销1800万米，针织染整外销1170．33吨；呢绒外销192万米，累计出口创汇6100万美元。

　　长期以来，衬衫和西服一直是雅戈尔服装外贸的主导，在市场上具有很强的竞争力。2005年，雅戈尔在积极巩固传统外销市场的基础上，调整经营策略，不断拓展新的市场领域，使欧洲知名服装品牌的订单占到外销总量的40％，并取代了日本成为雅戈尔衬衫外销的主导。

　　在不断提升产品档次和工艺的同时，整合传统的外贸模式，由OEM加工逐渐向ODM加工转变也是雅戈尔服装外贸增长迅猛的重要原因。2005年，雅戈尔专门成立了外贸开发团队，为客户提供从服装面料到服装款式设计的多种选择。自主知识产权的价值开始显现，ODM模式比简单贴牌加工的价格要高出15％，雅戈尔贸易角色的转变进一步拓展了外贸利润空间，降低了市场经营的风险。

　　另外，产业链的规模化也为雅戈尔的外贸带来了新的活力，并为其出口的持续增长提供了强有力的后盾。从面料研发开始，雅戈尔在整个生产过程中可以全权负责，这不仅为客户降低了成本，也提高了产品的附加值。一般西装加工出口的利润率在8％－9％，而雅戈尔的利润率则达到了20％。产业链的规模效应，还为雅戈尔与国际大企业间的合作提供了诸多的条件，使雅戈尔能够借助其在国际市场的营销渠道，积极拓展更广阔的贸易空间。