宁波杉杉“断腕”酿悲哀 多品牌战略前途漫漫

　　这个企业就是宁波的杉杉集团。或许正是因为往昔如日中天般的辉煌，直接导致了杉杉领导层其后的决策失误。1999年，杉杉“战略转型”，意欲通过多品牌战略赢得市场。结果成为服装界乃至企业界企业因盲目追求多品牌而转型失败的典型案例。

　　偿试战略转移1989年，郑永刚接手杉杉的前身———宁波甬港服装厂，这个军人出身且颇具儒将风度的企业家在国内服装界第一个提出了品牌发展战略，喊出了“杉杉要做中国西服第一品牌”的口号，并带领杉杉一路猛跑。

　　三年后，在人们惊异的目光中，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系建设，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。依托完备的市场网络和销售渠道，杉杉的西服销量迅猛增长。从1993年开始，杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先，并由此奠定了其今后连续七年稳坐西服销售冠军宝座的基础。

　　据一项权威调查显示，1996年，杉杉服装的市场占有率已经达到了25%，领先于紧随其后的雅戈尔近20个百分点。

　　从1993年到1999年，最高时杉杉曾占有整个市场份额的37%，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。杉杉的飞速发展，甚至引起了国外经济学家的高度关注，世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。而被行业人士喻为“巴顿将军”的杉杉集团掌门人郑永刚，也一度以其儒雅刚毅、决策果断的行事作风引得其他服装企业主纷纷效仿。

　　1999年10月，在杉杉集团的高赢利和迅猛发展进行得如火如荼之时，杉杉启动了“战略转型”计划，并重新定位所拥有的核心优势后，转而将自己的服装加工厂管理权交于外人手中，实行销售外包，并将集团的工作重点转向品牌开发、设计和推广的产业高附加值方面。

　　按照杉杉方面的说法，此举是“壮士断腕”。这次“战略转型”，杉杉要与国际接轨，并为今后的“多品牌、国际化”战略打基础，为集团在“2010年拥有30个左右品牌、其中70%为国际品牌”的目标做铺垫。杉杉的这一举动，博得了当时社会各界的喝彩，并被专家称作是“中国服装界的一次大胆超前的尝试”。

　　然而，后来的事实证明，杉杉梦想中的“多品牌、国际化”，只能是一厢情愿。

　　七连冠宝座跌落杉

　　杉运用其几年经营所获的丰厚资金和上市后的资金积累，将产品经营转向品牌经营，在全国甚至是世界范围内招聘大牌服装设计师，并开始向国内的高、中、低档服装市场全线铺开，目标是“囊括中国市场13亿消费者需求”。