上工申贝携杜克普品尝“喜宴”——并购后一年企业稳中求变 扭亏为盈

    近日，作为我国缝制行业里的第一个吃螃蟹者，成功收购全球知名缝纫机品牌德国杜克普·阿德勒公司的上工申贝集团，对并购后杜克普一年多来的运营情况作了一次总结。该集团董事长张敏表示，上工申贝海外并购战略已初见成效。

    据了解，位列全球第三的杜克普公司是在2004年10月29日正式将股权转交给上工申贝公司。而在2005年，杜克普公司实现销售收入1．28亿欧元、毛利5600万欧元、净利140万欧元，摆脱了连年亏损的窘境，成功实现扭亏为盈。从今年上半年来看，目前，杜克普公司接到的产品订单量已远超去年同期。今年第一季度，公司销售达到预算，盈利有所保留，毛利率保持的很好，达到了一千多万欧元的盈利。这些数据表明，以“稳”为主的上工集团似乎达到了他们的初步目的，稳住经营，实现平稳过度。而在这一过程中，上工申贝公司都做了些什么?接下来的一个阶段，他们又有怎样的计划?这将成为今后我国缝制业界少不了的话题。

    张敏认为，稳住经营是上工公司并购杜克普后的第一阶段工作，也是杜克普取得目前成绩的关键所在。“我们的工作方针就是个稳字。因为说实话，德国民族在世界上是自视非常高贵的，发展中国家的在他们的眼里是零。中国人作为他的股东和老板，要领导他，不是那么容易的一件事情。而这，并不是因为他们的鼻子比你高，是他们的确已经发展到一定程度了，而我们还是发展中的。所以，我们就追求一个稳，稳定他们的团队，稳妥处理我们需要面对的一些事务，包括我们融资担保等事务。”

    在稳健经营方针的指导下，上工申贝推出了一系列务实而灵活的措施。“并购完成后，我就跟我们德国公司的CEO说，我不希望他追求一个在被收购后的第一年里，杜克普就实现销售收入大幅增长的结果，我不需要这个。未收购之前，杜克普公司一年有接近13亿人民币的销售收入，有5亿左右的毛利，毛利可以达到35％。但是，公司的三项费用消耗超过5亿元，导致最后的净利润就是亏损。所以，我当时的要求就是希望他们把钱收回来，一切有风险的业务我不希望他们追求。” 

    而最能直接体现上工申贝的务实与灵活的，是他们结合实际情况在德国所推行的一系列“本土化策略”。期间，上工申贝将杜克普公司的研发中心设置为上工集团缝纫机业务全球研发中心的指挥部，上工申贝集团的其他工厂都作为这个研发中心的分支机构，全都由德国人来掌控。

    “并购之后，我们首先考虑的就是如何快速应用杜克普公司的技术，因为杜克普有全球缝制行业里最高端的缝纫机的技术，公司内部人才集聚，产品的开发手段很先进。由德国人掌控技术研发将有利于带动整个集团技术水准的提高。而这样做还有另一个好处，会让德国研发中心的人员觉得上工取得了这些股权以后，马上就跟他们在一起工作，把他们当成了自己的一部分，尊重他们，从而能让他们心平气和地接受我们的领导，同时为我们中国股东努力工作。”张敏表示道。

    此外，由于人工成本还没上海高，上工申贝保留了杜克普公司在罗马利亚等地的工厂。这些工厂基本上都是生产一些相对低端的设备，如厚料机，以及标准机器和零部件。但是，上工集团保留了在德国最高端产品的装配基地。

    “我们觉得收购以后，德国要成为最高端的装配基地。因为这种复杂的服装机械，从目前来说，我们中国工厂里的员工还没有那个能力装配起来，在未来的一段时间里，我们需要做我们子公司的学生。所以，我们决定留下这个机器”。

    对于所有希望走海外并购路线的企业而言，成本的控制是一个不能回避的问题。通常，国内企业尤其是制造行业里的企业的并购对象都是那些因为产业转移，或者是人工成本过高而导致经营不善的品牌。对于国内制造行业里的企业而言，品牌和技术是他们想要得到的。而作为“付出”，国内企业必须充当起一位医生的角色，他们必须“救活”这些主业亏损的企业。其中的风险很大，处理不好就有可能一起死亡。

    同样，摆在国内缝制行业里的“弄潮儿”上工申贝公司面前的也是如何控制成本的问题，尤其是降低人工成本，是上工申贝公司必须面对的。

    在收购杜克普之前，杜克普公司的三项费用要大于其的毛利。而就是这些消耗导致每年有5亿元毛利的杜克普公司陷入亏损境地的主要原因之一。

    因此，从收购杜克普公司以来，上工申贝就要求杜克普大幅减人。然而，困难重重。

  “说起来容易，做起来难，减掉一、两百个德国人那么容易吗?他们有工会，会跟你谈判，会写信给中国股东，他们趁你到德国开董事会的时候，问你为什么要减员?”张敏表示。

    在做了相当多的工作后，上工申贝还是取得了一定的成绩，并找到突破的“缺口”，精简销售机构，降低销售费用。据了解，当时杜克普拥有的9家销售子公司里，用于销售方面的费用非常高，占到了三项费用的40％。因此，上工申贝要求杜克普公司精简销售机构，充分的依靠当地总代理，经销商的能力，发挥他们的能力，跟他们结合起来，减少自己的人员，减少自己的相关费用。事实证明，杜克普做的还不错。

    在张敏看来，上工的最终目标是，将杜克普公司适用于亚洲的产品稳步转移到亚洲来。“我们坚持把产品战略作为我们科技进步创新战略的支撑点，没有产品，像我们这样一个处于制造行业中的企业是没有支撑的。因此，我们要将杜克普的产品转移过来。但由于他的产品类型太多，可以说我们奋斗二十年，我们也没有办法一一把他们的产品都转移过来的。我们现在要做的是把杜克普的高端产品转移过来，并使其能很好地适应亚洲市场的需求。”

    张敏所指的产品转移有两个含义，一个是将适用于亚洲的高端杜克普产品的生产转移过来，另一个是将杜克普的高端产品顺利实现与亚洲市场的对接。

    而这，比起平稳过度，或者说每年赚取140万欧元而言，难度更大。

    目前，在德国，普通民众及媒体对于中国企业收购他们中小企业的态度越发严厉。他们中有越来越多的人认为，中国企业的并购只是为了获得品牌、转移产品、技术和生产设备。一旦转移完成，中国企业马上就将离开，卖空德国中小企业，从而留下了一个破产的企业。因此，德国的工会曾提议德国政府拒绝中国企业的收购请求。

    在这种情况下，如果涉及到产品转移，外界的压力将是非常大的。

    而如何使产品风行于亚洲市场，就需要对市场有相当的了解以及整个集团公司内部管理的优化，在杜克普的产品销售市场中，销往亚洲的产品只占了其总销售的10％，尽管拥有先进的技术，然而，亚洲市场对于杜克普公司而言，仍是一个需大力开发的市场。找准亚洲的需求特点以及正确的营销战略将决定杜克普产品能在亚洲走多远。

    目前，杜克普公司对于上工申贝而言，是上工申贝公司资本战略的一部分，而资本战略已经被上工申贝确定为企业发展创新的主营，通过资本市场，百年杜克普品牌成为了上工申贝公司的主推品牌。而获得品牌与技术的上工申贝，也再次得到同行们的尊重。由此，也就有了张敏的一番豪气言论。在一次论坛上，张敏表示，他已经开始策划下一次并购计划了，“我认为我们在完成了一顿西餐以后，也许会考虑日本料理”。