宝石欲迈“第三个”门槛

    为了突破这个门槛，阮小明开始积极寻找一套全新的管理体系，在他的设想里，这套体系应该能够让企业认识到自身所存在的不足，并能够不断提升企业的发展。“卓越绩效模式”就在这时进入了阮小明的视野里，使他“没有依照原有的路径跑下去，在急速奔跑中服用速效救心丸，而是适当放慢了奔跑的脚步，将自身的血脉理顺、强筋健骨、增强人员凝聚力后，再强劲出击。”

    在比较和竞争中成长

    据了解，“卓越绩效模式”是美国的舶来品，为美国企业在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献。可以说，它是现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。但在我国，它才刚刚兴起。

    在生产管理中，一般企业的一个惯有做法是，在市场上拿到订单后，根据订单做出产品来就完事了。这种简单的方式也曾经在宝石存在过。但在“卓越绩效模式”引进后，宝石高层发现和日本的重机等企业相比，宝石在分析整个资金流和物流方面，库存产品所占销售额的比例过大，流动速度明显不如对方。找到差距后，宝石马上着手进行调整。“现在，我们懂得该怎样把生产计划安排得最合理，使库存产品保持在正常水平。减少了库存，流动资金就活化了许多，也就意味着降低了生产成本。”宝石缝纫机公司总经理周云志表示，“卓越绩效模式”给他们的生产组织带来了很大方便。

    关注企业的比较优势和市场竞争力，使企业在与同类企业的比较中找到差距，在努力减小差距中成长，这是“卓越绩效标准”的一个显著特点。这就意味着，企业在进行战略策划时，要注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越竞争对手、能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，提升企业的竞争能力。

    寻找“标杆”企业，是宝石一直在做的工作。经过详细的调查和筛选后，宝石开始把目标定在日本的兄弟和飞马，但在实际搜索两个企业的信息过程中，宝石发现非常难以收集。为了找到更准确的竞争对手，宝石改变了目标，转而锁定在与兄弟和飞马分别有合作的国内企业标准和天马两家同行身上。标准的平缝机和特种机、天马的包缝机和绷缝机都是其优势产品，同时这四个产品系列也都是宝石的主打产品系列，更重要的是，他们都有国外的先进技术做铺垫。

    通过与“标杆”企业寻找差距，周云志感到：“我们离成为国际一流企业的目标还有一段距离。”但他同时也认为，“从２００４年引进卓越绩效模式后，它对宝石取得的许多成绩都起到了至关重要的作用。在每个方面的提高上，我们都要求自己做得更好，虽然不是每项都做得很好，但只要一项一项都比以前进步了，综合起来我们就做得比过去要好。”