陈进的两个选择

　　已在北京销售了十多年缝纫机的陈进这些天心情不错，这不仅仅是因为他的北京重机兄弟缝纫设备有限公司近一段时间签了几笔大单，更重要的是因为他在公司内部所推行的  “全员职工股份制”也初见成效。

    “比去午同期，我们销售额增长了30％--40％，而去年则增长了20％。”陈进说。陈进是北京重机兄弟缝纫设备有限公司的总经理，这位1990年怀揣着30万元来到北京创业的浙江东阳人，在16年的时间里将固定资产、自有资金扩大了100倍，达到近3000万元。

    其实，类似的创业故事并不少见，在“敢为天下先”的浙商中更是比比皆是。可以说，创业的成功离不开这种敢想敢干的精神。同为浙江商人的陈进，在其经营过程中也有不止一次的“敢为天下先”的“创举”。

　　之一  全员职工股份制

    “从今年元月1日开始，公司改变原来的家族制管理模式，转变为全员职工股份制管理模式。据我所了解，在北京同行里，还没听说有其他人在做类似事。”陈进说。

    北京重机兄弟缝纫设备有限公司目前试行的全员职工股份制改革，执行的是上晦求势咨询公司所设计的方案，试行期为1年，将于2007年元月1日正式执行。届时，陈进将拿出
  个人资产的30％作为公司股份赠送给现有的36名员工．并颁发股东证。

    “原则上，员工和主管的股份都将是平等的。但在重要位置上，我们可能也会考虑有所不同。到今年年底，我们基本是这样一个模式。

　  赠送的30％是作为给员工的股份，在公司试运行期间即发放股东证之前，他们不享受拥有股份的权力，但到年底却享有分红权。比如说，今年赢利300万元，这其中有30％是属于职工的，公司将以现金的形式分给员工，也就是会有90万元作为年利润年终分红给大家。”在采  访的过程中，陈进多次提到了30％在此次公司改革中的重要性。

    30％是一个不低的比例，对一个正在发展的企业来说更是如此。是什么促使陈进做出这样的决定呢?家人的支持是一方面，作为公司的另一位管理者，陈进的妻子曾经对他说过：“我们的钱也用不完，应该让员工过得更好。”但事实上，这并不仅仅是对公司员工的一种“福利”，更多的是陈进对家族制企业管理的改进，是对如何规划企业长远发展的探索。

    在中国缝制机械行业内，像陈进夫妇这样“夫妻档”等家族制运作模式的企业屡见不鲜。俗话说：“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，家族制企业凭借较低的管理费用、共同的利益目标、较强的凝聚力、成员的流动性小等特点，在企业创业之初立下了“汗马功劳”。但这种所有权与经营权高度叠合的企业结构并不符合现代市场经济的经营管理原则。随着企业发展到一定规模，资金积累到一定程度准备进入“二次创业”时，企业管理不能专业化、优秀人才得不到很好利用、利用社会资本的渠道不畅等缺陷也开始显现。

    “家族制企业的管理是比较混乱。比如说自己的亲戚和有用的人才之间可能会有冲突，有用人才提出的建议可能会被家族制企业中的直系亲属抵制，而得不到公司的采纳。原先我们公司里都是自己的亲戚，而现在的员工则是来自五湖四海，这36人来自8个城市。”陈进说。在此次公司改制过程之中，陈进借鉴了麦当劳、肯德基的管理模式，每年将会有3％的入被末位淘汰。“我们公司每年年底都会有人被淘汰，离开的人只享受这一年的分红但却带不走股份。公司每年也会吸收人才，在吸收人才的过程中，决定权在所有股东，也就是员工的手上。最终，我们只要有能力的人。”在企业用人上，陈进的思路十分清晰。

    如今，北京重机兄弟缝纫设备有限公司历时一年的改制试行期即将结束，其收效令陈进十分满意：“在这一年试运行期间，职工的积极性调动得非常好。以前，这份工作对他们来说只是工作，而现在都把公司当成自己的家，把这个公司当成了自己的事业来做，因为这里也有他们的一份。”

    咨询公司提供的只是一个框架，很多事情仍在等待陈进去做，但有一点可以肯定，这条改革之路他将继续走下去。“很细微的规章制度和条款仍需明朗，职工股份也都要公正。改革不能只在嘴上说说，接下来我们会逐步明确。”