2007 经营策略，“直销扩量，以及抢特种机市场“

　　缝纫机市场的争夺由2006年的强烈竞争一直延续到2007年，各家的业绩显示衰退，这是市场胃纳量的问题。缝纫机市场仍是需求很大，大约是以往相同数量，但是供给却大幅度的扩张，大家都想把产品推向市场，制造商不断的涌现，一下子多出了许多缝纫机的生产厂商。欧美近百年来的时间，才有少数的制造商，日本方面在20世纪80年代也只有近20多间的缝纫机企业；到了20世纪90年代，台湾的中小型规模缝纫机企业冒出了20家左右，但是到了本世纪的短短十年间，国内就遍地开花，一下子多出了数不清的缝纫机制造商。

　　大家都很清楚，国内市场对缝纫设备的需求并未减少，而且经济成长一直持续，各制衣制鞋等工厂已积累了基本财富，都要更换以前买的老旧设备，准备改良生产效率，迎接档次更高的订单，市场这块饼还在，但是比以前的市场只大了一点点。主是要分食的人太多了，各家缝纫机厂必需是全力拼档其它对手，赢得客户的青眯。强夺市场最快的方法，莫过于直接的接触客户，向其推介产品。 近来多家的缝纫机企业在广州的联宜会上讨论，缝纫机的销售渠道，制造商是以直销方式？或是途经当地的经销代理方式何者为最佳的战略？大约的结论是“如果市场有10000间客户，每个客户规模是100台机械设备，宜采用经销方式；市场若转变成100间客户，每个客户规模已成为10000台左右，就宜采用制造商直销方式介入”。

　　以今天的中国市场而言，二话不说，就是采用缝纫机械制造厂直接切入客户群为主力，经销代理模式为辅，在纲路资讯愈来愈发达的今天，薄利多销是经营法则，没有那一个客户愿用高价向中间商买货。 缝纫机械直接给使用者的销售策略，在制衣行业市场是正在兴起的销售模式。但是在广东省的制鞋厚料缝纫机市场，所采用的早已是缝纫机制造厂直接给用户的直销模式，并且这种模式早已运行有近20年了。直销模式源由台湾的缝纫机械市场，在20多年前仍是走经销商分销管道，机械制造单位和经销单分工清楚，合作有序，大家互相配合。当时有家经销单位代理的西德的百福针车，卖给台湾本地的鞋厂，但由于进口机械单价贵得吓人，并且德国供应商从来不肯降价应会付市场，进口的缝纫机市场份额不但败给台湾本地产品并且急剧的缩减，痛定思痛之后，这家代理商决定进入缝纫机制造领域，自行制造缝纫机。

　　由于掌握了客户资料，这家代理商有了自已生产的缝纫机之后，即自行与使用者客户联络，跨越经销单位，创造了直销模式。由于直接与客户谈价，直接上门服务，直销的力量愈渐稳固强大，业务迅速增大。同行的其它缝纫机制造商眼看着销售模式的转变，也开始妨效直销模式，聘用业务人员进入鞋厂及手袋厂洽谈，增加洽商谈判的实力。随着广东台商的鞋厂及手袋厂迅速澎胀扩张，有的工厂都有千人甚至至万人的规模，这些客户的采购机械方式都直接找供应商来谈判比价，因此也影晌到所有缝纫机采购的模式——直接与缝纫机制造商洽谈。

　　由于这些厚料缝纫机的制造台商已经习惯于采用直销模式，在产品线扩张到制衣缝纫设备之后,起初的2年倒也因循一般经销代理模式销售产品, 但经历2006年的强力竞争市场,也耐不住销售业务的稀少,而要采取保住市场命脉的策略。要能够不降价竞争,且又能迅速得到市场反应的资讯，最佳做法就是采取直销方式锁住重要大客户，直接报价给重要大客户，直接介入售后服务以取得与客户更良好的关系。扩大市场占有率是现在各缝制机械的生产商的第一策略。执行的方式不是要舔血杀价竞争，而是进入直销市场，让客户容易的拿到最优惠价格，掌握住客户。推销人员的费用开支增加是可以暂时被接受的。

　　 以直销方式的极力扩张，的确是保障了市场占有率的份额，尢其是与客户的交情关系，不易被新加入者打破。例如广东省境内的制鞋制手袋企业，他们与缝纫机械的制造商在多年来建立了良好的互动关系及品牌声誉。这些市场都是被台商的缝纫机生产企业掌握着，一般浙江及江苏的缝纫机制造商老是想利用经由中间经销商方式切入，结果是徒劳无功。

　　切入直销领域销售缝纫机也不是固池金汤，牢不可破，价格撕杀，削价竞争也是时有所闻。反正买方市场找到一个适合的平衡点价格，缝纫机供应商要想冲剌扩大销售量，整体的利润也会发生变化而降低，这时候填补利润的策略，就是连带的销售一些特殊缝纫机械。 特殊缝纫机械的一个特性是使用量极少，因此数量极少，因此生产商少，价格较贵，但利润却很好。特殊性的用途使得市场狭小，一般人都很少注重这个市场，由于现在各种式样的缝纫机都充满竞争。许多企应就以制造些特殊缝纫机械添补利润。