寻求中国商业新模式
中国更需要的一定是顺应时代变化并能够创造出与中国葫芦型社会生态相适应的商业模式的大企业家，而不是只看重眼前利益的精明商人
2006的早春，ZARA在上海淮海路抢滩登陆，12月日本UNIQLO在上海陆家嘴正大广场开设了“优衣库亚洲最大旗舰店”；2007年H＆M在上海淮海路亮相；4月C＆A也在上海正大广场与UNIQLO拉开了对局……更有迹象显示，近来，美国的休闲时装巨头GAP也加快了在中国布局的步伐。
它们的到来不仅彻底颠覆了“洋货”舶来品在国人心中的高贵地位，还让我们体验了购买时尚服装如同进入麦当劳享用快餐一样轻松愉悦的感觉。
便宜、时尚、快速、规模化、多样化是ZARA等品派都具有的相似特征。这也吻合了大众时代消费者对时尚品牌的消费诉求，它们的成功，实际上代表的是一种符合时代发展的商业模式的成功。
中国葫芦型社会
经过30年的改革开放，中国的社会结构正以葫芦型态浮出水面。
首先，从中国社会的财富结构形态来看，居于葫芦顶端的是中国顶级富豪，不到1万名。他们中的大多数是大集团企业的总裁、著名企业家及演艺明星。
而紧靠葫芦顶端位居第一个葫芦上部分是中国中富阶层，其比例不到1.5%、人群也不过1500万左右，并且分布极不均衡，主要集中在中国的沿海城市。这些人的代表以中大型私营企业主、国际及国内大型企业CEO为多。
中国的“中产阶级”处于第一葫芦的下半部分，大概有3000万—4000万。 接下来瓶颈下的大葫芦还可分为三个层次，位于大葫芦上端，有企业高级白领、律师专业技术人员、工程师、小业主、个体工商户等。
位于葫芦中下部，则是企业普通白领，人数众多的职业工人以及大量得益于中国20年城市现代化进程、从农村迁徙到城市的“流动市民”、广袤乡镇中奔小康的农民等，他们无疑代表葫芦最庞大部分的普通大众，人数高达80%。
而位于葫芦最低端为城市中的失业和半失业者以及留守农村的极度贫困人口，其比例为5%左右。
这一切对当今中国呈葫芦型社会形态做了生动而准确的描述。
与中国社会财富结构相对应的是中国城市结构分布也呈现为一个巨大的葫芦形。以北京、上海、深圳、广州等为代表的数量微小、位于葫芦顶端、人口在800万以上、GDP高于1600亿的一级城市。
人口在500万以上，GDP高于800亿，如重庆、天津、南京、成都等人口数量相对较大的二级城市，它们构成了葫芦的第二层。
人口在300万以上，GDP高于500亿，如东莞、顺德、温州、宁波、苏州、无锡、佛山、珠海、中山等三级城市尚为数不多，这些城市的位置显然位于葫芦两个肚子的交接的瓶颈处。
镇江、遵义、驻马店、咸阳、株洲、宝鸡、岳阳、鞍山、抚顺及其辐射的更为广大的、数量惊人的卫星镇构成了大葫芦的主体部分。
如果说位于葫芦顶端的一级城市在前20年引领了中国的消费升级浪潮，而位于葫芦底部的新兴城市必将引爆更大的消费潜流。有数据显示，到2008年前后，超过半数的中国高收入家庭将会居住在45个大城市之外，这表明财富已经开始向二三线城市转移。
几乎不用推理就能得出的结论是，正是这个似乎看不见的囊括巨大未来市场的“大肚子”，是吸引ZARA、UNIQLO、GAP、H&M、C&A等品牌加速在中国战略布局的原动力。
也就是说，未来20年，中国三、四级城市将成为中国品牌和世界品牌争霸的主战场。而我们更关注的是，面临时代结构性的变革及需要重新定义的商业理论和商业模式，中国企业是否为这一切做好了必要的准备。
模式才是灵魂
其实，无论是呈葫芦形态的中国社会财富结构还是中国城市结构，其实质是葫芦的一体两面。事实表明，大葫芦才是孕育奇瑞与隆力奇的母体。与其说奇瑞定位开发经济型轿车成就了其中国微型轿车霸主地位，是对中国汽车进入家庭时代的先觉，还不如说，其细分市场的消费者定位恰恰对应了当下中国社会财富结构的现状。
同样，隆力奇也十分清楚，它的主战场在广袤的中国二三线城市，而不是上海、北京。隆力奇采用了农村包围城市的迂回战略，由一个乡镇企业发展成年销售额50亿元的大集团。显然，其定位暗合了中国市场大葫芦结构的态势。
按照凡勃伦经济学首先是一门进化科学的观点，何样的社会形态，必然催生何样的商业模式与消费文化；反之，何样的消费文化也必将影响社会形态的走向和变化。据此，有经济学家将企业经营模式的演绎归纳为基本呈层次递进的四种方式：第一是薄利多销型，第二是品牌型，第三是服务型，第四是个性化满足型。显然，以此为标准，仅仅将“麦时尚”看作一种营销手段是远远不够的。
以ZARA为例，其复制大牌时尚元素和一年20000多款的服装，可充分满足消费者个性化的需求，与国际奢侈品比邻而居则清楚地向消费者表明了作为流行时尚品牌的身份；而与奢侈品相比的“三流价格”正好符合了薄利多销的特征；从设计到问市至今无人打破的12天快速反应，前所未有的为消费者提供了最快速、最便捷的服务。与大多数头顶薄利多销型标签的中国企业不同，ZARA的“四合一”代表了一种适应大众化个性消费时代的商业模式的创新。
其实，按照ZARA等品牌所创造的新的商业模式的构成要件来看，隆力奇与奇瑞既不是时尚品牌的比肩者，也不能满足个性化消费时代的多样化需求，更不是低价格制造的优质品，而仅仅是薄利多销的机会主义典型。尽管他们只代表个案，但我们依然希望能用大历史的视角看待商业模式的创新与社会形态的演进。随着顾客时代的到来，随着市场的理性化趋势，随着竞争环境的白热化，随着先前机会的消失，这种靠大葫芦市场规模做大的模式终将被驱逐出市。
至此，我们宁愿相信“快速时尚四大杀手”在上海滩的集体登陆，只是一个流行的风潮，时间终会淹没一切，中国的大葫芦会吞噬一切。可深想，又觉得这一切大有深意。用不了多久，这个被LV视为零售怪物、《哈佛商业评论》喻为21世纪最值得研究的品牌及其背后尾随跟进的“长尾阵群”，将会对中国的企业生态产生致命的影响。理由是：进入消费者时代，以低价格、低品质，靠规模制造和先天大市场的优势取胜的中国企业，其模式从实质上讲也只是一种经营方式。与以ZARA为代表的品牌相比，显然不在同一起跑线上。更可怕的是，一种落后于时代的经营方式与成功的现代商业模式的对峙，无疑是龟与会思想豹子的赛跑。
曾几何时，众多在产品上一样具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，最后，他们悲观的发现，iPod不只是一种产品，而是一种无法复制的商业模式。因为，当你购买一个iPod，发现自己是买了一家其大无比的音像商店，如同你免费使用的洛克菲勒赠送的油灯，其实多年以来，你一直是洛克菲勒的灯油和iPod音乐载体的忠实顾客。戴尔则用消除分销商环节，创造了直销商业模式。连锁快餐企业——麦当劳90%的收入来源于房地产租赁；Google创造了将搜索引擎变成企业推广利器的“竞价广告”商业模式；海尔的闭环式服务体系，所创造的增值服务已经成为海尔商业模式中不可或缺的一部分。
显然，21世纪的竞争已经不再是技术的竞争，产品的竞争，服务的竞争，也不仅是品牌竞争，而是以顾客需求为核心的4PS商业模式创新的竞争。因此，只有不断调整自我以顺应社会生态演绎潮流的企业和行业才能生存和壮大。
没有人能为中国企业提供量身定做的解决方案。但我们至少应该清楚，中国更需要的一定是顺应时代变化并能够创造出与中国葫芦型社会生态相适应的商业模式的大企业家，而不是只看重眼前利益的精明商人。
