背影李宁

背影李宁

　  一个明星创始人和公司、品牌及两任CEO的故事:在外界看来，李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。

        中国企业家    刘建强

　　很有可能，最终进入历史的仍然是那个伟大的体操运动员，而不是他所创立的公司。如同文学史上为那些杰作所写的续篇，它们几乎从一动笔就放弃了超越的打算。

　　关于李宁的这种冒昧揣测并非本文的主旨。

　　事实上，他是那些体育天才中为数不多者，在另一个领域成功延续了自己的名声。如果再把李宁公司放到那些层出不穷的由各类明星创立的公司中，它的杰出显而易见。

　　今天，一个名为“LI-NING”的运动品牌，其知名度与丰富性已远远超出了“李宁”这个人本身。

　　在外界看来，李宁把自己在竞技体育上的悟性植入到了他的企业实践中。李宁赞同这种看法，并由此不自觉地稍稍体现出他对自己曾创造了一个时代的自负。幸运的是，他很早就认识到以下事实：那个时代随着人们价值观念的巨大改变已渐被遗忘。“现在找我签名的都是老太太了。”他幽默地说。

　　危险蕴藏其中。如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于李宁，止于李宁，就像我们熟悉的许多名人公司一样。

　　李宁避开了这一陷阱。但这并不表明他是一个先知先觉者。“我真的没有什么长期的人生打算。我在当运动员的时候也没想到自己会成为奥运冠军。”接下来，他说出了问题的关键：“我是一个有自知之明的人。”

　　他希望把“LI-NING”做成一个能够领导产业潮流的国际体育品牌。他知道自己不够强大。他拥有的仅仅是一个奥运冠军的号召力，而这些无形资产并不能提供那个梦想实现所需的全部动力——他看到并承认它们在迅速衰竭。“如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色就行了。”

　　另一个并非不重要的原因是他热爱自由。从1988年汉城奥运会的吊环上掉下来，他得到了这种在内心涌动多年的东西。他不愿意把自己镶嵌到琐碎的生意和账目里。所以，他从一开始就进入了与企业的游离状态，不允许它对自己的完全占有。

　　这使他与大多数白手成功的创业家有了区别。后者一直保持着冲锋的姿势，视企业为自己绝对控制的“王国”，即使他和他的事业最终看起来就像西绪弗斯和他的石头。李宁不同，他已经不再是这家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以长达十几年不在媒体露面。他认为自己冲在最前面的结果就是毁了公司，“我的生命结束了，这个企业也结束了。”

　　“不是说我不想做这个企业，是这个企业需要我做这个选择。”他说。

　　在过去18年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人以至团队来替代自己。“我的责任是不断让公司找到能坐在CEO岗位上、能看到未来看到新生意的人才。”他先是找到了陈义红，然后是张志勇。后者最终帮助他完成了从个人到组织的过渡。

　　但在剩下的时间里，他也并不仅仅是一个观察者。他对具体的生意没兴趣，也并不擅长，但是他对如何能使“LI-NING”成为一个伟大的品牌充满热情和想法。他从未改变自己努力的方向，即使这一过程百转千回——公司并不总是朝向他的梦想，有时候，它甚至走向了反面。他如何才能保证这个充分放权的公司始终沿着正确的方向前进？不断克服自己和他的替代者在方法上的混乱的同时，他一直试图站在更高的位置上让视野变得开阔。尽管44岁的李宁把自己的谢顶与白发解释为遗传，它们仍然可以作为艰难摸索的象征。

　　今天，李宁公司恐怕是国内众多民营企业中，创始人的个人印记最淡的一个。正如身为董事长的李宁所乐见的，这是一家“制度健全、管理规范、运转良好”的优秀企业，连续多年的高成长，深受资本市场的宠爱。

　　但在不无苛刻的批评者看来，它就像一个几乎零缺点的“三好学生”，孜孜不倦地向耐克、阿迪这些更强大的“老师”学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，运行SAP的ERP软件，雇李奥贝纳这样的4A广告公司，几乎每样都向行业标杆看齐。不过，改写产业游戏规则的常常是那些叛逆者，别忘了爱因斯坦从来就不是优等生。

　　许多年后，一个对李宁及其公司史感兴趣的研究者可能会这样描述他：你们看，李宁对周围的人说，我有一个梦想。他让他们相信了那梦想值得他们努力，并且得到了他们愿意为之努力的保证，然后，他只在他们看上去非常吃力的时候出来帮一把，并很快消失。再后来，困难来临时，他们已经习惯了自己征服。

　　第一幕 谁做CEO

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　　“你来做CEO。”

　　2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的员工说。

　　这个员工叫张志勇，当时35岁，是李宁公司(HK:2331)的总经理。公司将于2004年6月上市，在此之前得到这种邀请，张表现出让人意外的冷静。这个从2001年起担任总经理的年轻人，凭着热情、勇气以及对“系统”和“制度”的执著追求，在两年多时间里使公司的年销售额翻了将近一番，突破了让李宁头疼多年的10亿元人民币关口。

　　但是体育消费品公司的市场环境也发生了巨大变化。自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克(NIKE)超过，2004年，又被阿迪达斯(adidas)甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心；以安踏(Anta)为代表的晋江草根企业也在崛起，把打败李宁作为自己的阶段梦想。

　　市场人士说，李宁公司是一个被夹在“三明治”中间的企业。

　　面对李宁的邀请，张志勇感到的并不是余勇可贾。他甚至可能产生了一丝胆怯。“经过几年变革，我已经意识到了自己的不足。”他对《中国企业家》说。

　　张希望李宁考虑从外部招入有经验的人担当这一重任。这不是谦虚，他也还远未到失去自信的地步。“只要你有领导力，EQ(情商)足够好，最后一定能成功。但是有经验和没经验不一样。”公司上市后时间成本变得更为重要，一个有经验的CEO可以事半功倍。

　　张志勇没能说服李宁。“我们都考虑一个星期，然后再决定吧。”张说。

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　　类似的犹豫时刻李宁也曾经历，那时他年龄更小，只有25岁。1988年，那届让很多中国人伤心甚至愤怒的汉城奥运会之后，退役的李宁必须在出国、成为官员、成为体操教练之间做出选择。当时，比起这一行当中的藉藉无名者，一个优秀运动员的职业选择范围已经相当宽广。

　　8岁开始的职业体操生涯肯定给李宁带来了伤害，这从他后来开玩笑地把自己及同类比作“斗鸡”可见一斑。尽管如此，如果一切正常，他仍然不会离开体委。但是，失败来临了，各方面表现出的功利性态度让他感到，再把体委当成自己的“亲人和家”已属一厢情愿。至于出国，由于没有明确目标，也被他放弃。这时候，一直对李宁家庭有资助的李经纬建议他加入健力宝。

　　情绪低落的李宁成了李经纬的助理，仅仅是因为“李经纬表现出的对我的关注和关心比其他人更多一点儿”。

　　李经纬鼓起了体操王子的热情。李宁对做企业没有多大把握，健力宝于他仅是一个暂时栖身之处。但显然，李经纬感染了他。1990年，李宁公司成立。“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系，一想就想大了，觉得应该做一个能代表中国的体育品牌。”

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　　很快，李宁遇到了一个叫陈义红的人。陈当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。1991年，陈义红带领自己的原班人马投奔李宁。

　　陈义红在李宁公司的早期发展中起到了至关重要的作用。与陈义红打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。

　　一年后，一个应届大学毕业生拿着简历到李宁北京办事处应聘。这家公司给了他非常好的印象：不需要本地户口。他的名字叫张志勇。

　　“陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代，行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土，居功甚伟。

　　李宁公司的独立董事之一、也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说：“陈义红身上有霸气，你能想象李宁去追着人要账吗？”

　　无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上，这种性格并不适合经商，因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。

　　陈义红不善言谈，但是非常自信。他的意见经常与李宁相左。某种极端的情况下，两个人会同时冲对方吼：我不喜欢你。但是这并不妨碍李宁对陈义红的信任，陈的经验保证了多数情况下他是正确的。

　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。

　　凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才，李宁公司以每年超过50%的增长速度飞快发展，1996年的销售额高达6.5亿。而陈义红甚至雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标。

　　这时候，一些之前已传出的风声提高了音量。“这个公司不姓李，姓陈。”

　　李宁对此并不在意，但他渐渐察觉到，公司员工正在自觉分成“陈派”和“李派”，除此，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。李宁感到了危险。他知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。

　　李宁的一个表弟担任销售中心副总，其工作能力受到员工怀疑，但是他们表现出李宁不愿意看到的理解：李宁的亲戚嘛。此外，李宁的嫂子在公关部工作，没有实权。陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门。

　　李宁决定，让双方的亲戚都离开公司。陈义红表示反对。他喜欢家族式企业，认为血缘关系能降低风险提高效率。而在李宁看来，他显然觉得李宁是在跟他“较劲”，因为自己在公司中权力过大。

　　李宁不能容忍公司形成这种文化，即使可能因此导致陈义红的误解。这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任而不是相反。他首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。

　　李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到，他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。

　　陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。

　　当然，李宁也作出了让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。

　　李和陈都没有想到，5年后，他们将重新面临一次更大的冲突。

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　　李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO。

　　“我只做3年。”他说。接着，他向李宁说明了自己的目标，那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来，中国公司最大的压力是没有能力的积累，包括李宁在内，都是抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后，培养接班人，为张自己，也为公司的每一个岗位。

　　张志勇学财务出身，但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。

　　李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司，这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。

　　他喜欢张的热情。

　　第二幕 一切为了公司

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　　“你应该做一个真正的CEO。”

　　2005年，李宁对一个为公司服务了13年的员工说。

　　如同李宁习惯了这个员工的有条不紊，这个员工也习惯了这位被公司上下称作“领导”的前冠军运动员的求新求变。

　　刚刚从北大EMBA毕业的李宁认为，张志勇应该从他目前的工作中脱身，多到国外走走，去寻找发现新的商业机会，公司的未来。他想看到张志勇成为一个思考者，而不是执行者。

　　“我哪有时间啊，都排得满满的。”张志勇说。巨大的压力让张有时候会向李宁发出抱怨，但他不会把这种情绪带到下属面前。

　　CEO不仅仅要建立战略，张志勇向李宁解释，他也一定要执行战略，只不过与下面每一层级的执行方法不同。CEO要到一线去看战略执行的结果而不是只听汇报。第二，公司文化环境的建立需要CEO的参予。与成熟的跨国公司不同，李宁正处于制度的建立中，这就需要CEO必须花时间去促进，帮助每个人实现从行为到制度到流程的转变。

　　从2001年以来，李宁的门店数量由几百家上升到4000多家，这也意味着公司的物流、资金流和信息流程都需要彻底变化，要让战略、人力、财务、IT与市场、产品、供应链完全匹配起来。这是一项浩大的工程。

　　张还背负着每个季度明确的业绩压力，并且兼任负责产品开发设计推广的品牌总经理。生存是第一位的。“我处在这个转变过程中，没办法，再过10年，可能就未必需要了。”

　　李宁同意张志勇的说法。他知道在生存与更高的理想之间首先应该选择什么。“李宁品牌在这个过程中，可能要牺牲一代人。”他说。

　　但是他并未放弃自己的打算。“你得找一个品牌总经理，”他对张志勇说，“否则你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”

　　“不好找。”张志勇说。他希望李宁能暂时放下这个想法。他不认为自己能在短时间内找到一个既懂品牌又熟悉市场的人。

　　“我给你一年时间。”李宁说。