中国企业急需重视“一体化”战略
故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。——《孙子·九地篇》
中国企业的市场集中度之低，是加入WTO后无法负担得起的。200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高，如此怎能与狼共舞呢？一体化战略是解决企业如何长大的一种主要战略形式。
英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。
尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评论却并不是没有一点道理。
一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题。
一体化战略的类型
既然一体化战略是关于方向选择的，那么这种战略到底有几个方向呢？
一体化战略主要有三种。
·前向一体化：指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。这通常是制造商的战略。
·后向一体化：指获得供货方的所有权或加强对它们的控制。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。
·横向一体化：指获得同行（竞争者）的所有权或加强对它们的控制。现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。
可见，从对一体化对象的完全所有、部分所有、到长期合并，都属于一体化的范畴。前向一体化和后向一体化又被统称为纵向一体化。
下面我们举例说明这三种战略的表现。
前向一体化
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。
