发挥中层管理者的潜能

　　在现代管理学之父彼德·德鲁克的《管理的实践》一书中提及：“企业是什么：盈利能力？利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。而企业的主要职能只有两个：一是营销，创造客户；二是创新，企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。如何检验管理和创新的成果？不是知识，只能是业绩和成就。”
　
　　而任何企业都可以大体分为高层管理者、中层管理者和普通员工三个群体，他们天然的视角差异，造成管理的艰难。高层管理者是从整体的角度看待企业，将企业视为一个复杂的、竞争性经济的一分子；中层管理者则大多从自身职能看企业，把企业看成是一台复杂的机器，将企业视为一个管理的实体；普通员工看到的企业则比较碎片化，他们的看法取决于他们的具体工作和周围同事的工作，但是，他们往往认为自己看到了整体。
　
　　他们的合力推动了企业的业绩，而他们组合的关系也引发着成本资源的某种浪费。这种浪费好像任何物理运动规律中的阻力一样，是不可避免的。而在管理方面的大胆创新则成就了管理方式中对于阻力客观存在的某种突破。
　
　　在企业中，中层管理者被要求同时用整体和具体两个角度来看待企业，并且他们的天然视角令他们对自己的要求与“把事情完成”不同。
　
　　比如服装企业的营销总监，研发总监和采购总监，就是企业里团队管理的几个中枢人物。而究竟用什么样的考核标准来衡量他们是不是称职，或者他们的工作状态与管理能力，这是一个很具有挑战性的课题。如果，高层管理者，也就是一个服装企业的总裁层面管理者对于企业战略发展把握的有偏差，那么中层管理者的工作，是提出质疑还是勉强完成？
　
　　相对而言，夹在中间的中层管理者可能最为难受，他们自身的状态也许在企业中是最为游离的，普通员工在工作时可以说我，而中层管理者只能说“我们”，却无法说出自己的作用。对于中层管理者来说，更麻烦的是，他们每日所进行的具体管理却是他们成长的障碍。具体管理的特征是“完成任务”，他们会很忙碌，他们要快速行动，他们要给出结果，他们通常局限在一个职能内。
　
　　如果，我们用更加高的要求来衡量管理，让这些中层管理者具有更多的思考方式与管理内涵：他们超然冷静的思考、有耐心并能从长远的角度看问题，他所要做的是“思考”，而不是完成任务，他应该有质问的态度，而不是对已有秩序全盘接受的态度。但是，事实是管理工作始终存在的矛盾之处，往往在中层管理层面堆积着。
　
　　但不管怎样，胸怀大志的管理者必须面对这种两难的处境，因为从长远看企业发展和自身职业生涯都取决于管理者的应对方式。但更多的管理创新，我们需要考虑的是如何让中层管理者在上下两端找到平衡之余，发挥他们最大的潜能，并且卓有成效的实现他们的职场进步。