如何让核心员工和企业共同成长

　　人才管理，家家有本难念的经。怎么找到最优秀的人才来为公司服务？如何留住这些最优秀的人才？

　　沟通与传递

　　上海某商业（集团）有限公司的总经理总结出三个矛盾：

　　１：企业老总总觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；

　　２：在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可；

　　３：公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。

　　一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。

　　核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。

　　跨文化管理的挑战

　　公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。

　　总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。

　　由此得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。

　　避免“为人作嫁衣”

　　阿迪达斯人力资源及行政总监认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。

　　在中国目前的人才大战中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。

　　第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。

　　跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。