如何让核心员工和企业共同成长
人才管理,家家有本难念的经。怎么找到最优秀的人才来为公司服务?如何留住这些最优秀的人才?
沟通与传递
上海某商业(集团)有限公司的总经理总结出三个矛盾:
1:企业老总总觉得自己的企业总缺乏优秀的人才;
2:在执行层和员工当中,却总认为自己是人才,没有得到老总的认可;
3:公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力,还是没能留住他。
一个实例是,该公司曾经引进一个硕士生,准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位,就让他进入公司高层的时候,他提出了辞职。原因是,他觉得自己的成长速度太慢,并且他需要更多的年薪体现自己的价值。
核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路,以及单纯追求以物质(如钱、车、房)和职位的提升体现个人价值,也是导致其最终与公司说再见的重要因素。
跨文化管理的挑战
公司小的时候,有三个方面对人才很重要:事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化,感情的作用开始被淡化,而如何驾驭文化差异成了新的挑战。
总部位于山东济南的浪潮公司,在开始时得益于山东人的安分稳定,不轻易跳槽换公司,人员稳定,知识得到沉淀,这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东,当地员工的特点发生了差异,用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时,浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。
由此得出的经验是,分公司的一把手一定要是本地人,但是技术支持可以从总部派去。文化差异的管理是一个十分重要的问题,因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望;另外,他觉得“外来的和尚好念经”并不可取,应多多培养内部人才,给他们成长的机会。
避免“为人作嫁衣”
阿迪达斯人力资源及行政总监认为,在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。
在中国目前的人才大战中的挑战是,如何找到马上可以用的人,这个人能否融入公司,符合公司价值观和文化,有没有团队精神。
第二大挑战是,公司发展的速度超过了人才成长的速度,也就是人才短缺,因此,如何培养人才快速发展,跟上公司步伐,避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。
跨国公司的另一大难处在于,公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高,觉得自己非常有价值,面对这样的诱惑,如果原来的公司没有特别吸引他的东西,就可能跳槽。