日本企业中国衰败之谜

　　没有持续型的全局战略；遭遇文化融合困境；本土化进程缓慢；忽视品牌管理——这是大部分日本企业在中国市场溃败的原因

　　2005年，日本手机接二连三撤出中国，现在基本已经退出了中国市场。2006年，日本厂商的DC问题不断，尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品召回公告，使得企业声誉一落千丈，而到了2006年底，NEC笔记本电脑已全面退出中国市场，这意味着日系电器在中国市场的又一溃败的开始。

　　而在上个世纪七八十年代，在中国绝大多数消费者印象中，日本制造甚至成了“质量上乘”的代名词。是什么导致日企日渐衰微，步入沼泽？

　　没有持续型的全局战略

　　直到上个世纪八十年代，由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自国内具备世界一流水平的制造能力，他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。到了1995年-1999年，当时的日本就像现在的中国，出口额远大于进口额，外汇储备不断积累，日元却没有升值，因此在国际社会的压力下，日本签署了《广场协议》(Plaza Agreement)。

　　《广场协议》导致日元升值，迫使日本企业到国外进行生产加工，这就是日本对中国作为生产基地感兴趣的原因。所以日本对中国的兴趣，最初只是想让中国成为自己的海外生产基地，以避免国内由于日元升值造成的高成本的影响。因此，日本企业没有努力在中国建立品牌，这其实是他们失败的开始，他们没有意识到中国市场的巨大潜力。

　　直到1992年邓小平南巡讲话以后，日本企业才改变了过去的观念，才意识到中国市场的潜力。但是，很快就发生了亚洲金融危机，他们的观点随之又变了，认为中国市场并没有之前想的那样诱人，中国市场会成为包袱等等，所以对中国又失去了兴趣。

　　2001年，在日本掀起中国威胁论，认为中国崛起会引发日本的危机，这种言论对日本产生了巨大影响，并且在日本迅速扩散。中国威胁论遍布日本，他们觉得需要进入中国了。2002年，随着中国加入WTO，他们开始正式进入中国。可以看出，日本对中国市场的理解断断续续，在中国的战略也没有持续性可言。上世纪九十年代早期，他们低估了中国市场，后来当他们意识到中国市场的潜力时，又开始过多担心风险问题，因此，他们的战略只是在不断变更之中。

　　比如在中国的手机市场，当时有很多日本企业，但是现在，连一个日本企业都没有了，他们一开始就不愿意投入大笔资金，当然不能存活。因为对市场的不确定，他们花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉，他们只进行小笔投资，抱着挣了钱再进行投资的想法。因此日企在中国的战略是权宜之计的，他们在中国投资最多，但只想规避风险。

　　在理解中国市场方面，西方跨国企业(包括美国和欧洲的企业)与日本企业实行不同的战略。西方企业比日本企业进入中国市场要早很多，他们是中国市场的首批进入者。更为关键的是，西方跨国企业一直以来就不仅仅把中国作为一个全球生产基地，而是全球战略的一部分，他们比日韩企业更早意识到中国市场的潜力。

　　与日本企业和西方跨国企业相比，韩国企业是最晚进入中国的。1992年中韩建交，但在1997年亚洲金融危机之前，只有少数几家韩国企业来到中国。正因为是后来者，韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力。但由于有很多对手在中国都已立足，韩国企业必须迅速、积极、大规模地进入中国市场才有可能胜算，所以他们在九十年代后期开始对中国进行巨额投资。速度快捷是韩国企业在中国成功的要素之一。

　　自1992年中韩建交以来，韩国对中国投资经历了两次高峰期。第一次高峰期是盲目扩大投资期：都以石油、鞋帽、杂货等低附加值轻工业及中小企业为主，并选择在地理、文化上与韩国较为相近的渤海沿海地区和东北地区建立生产点。第二次高峰期是危机过后全面扩大对华投资期：韩国大企业对电子、IT、汽车、化学等尖端领域的投资大量增加。同时，投资地区从渤海沿海及东北地区逐渐南下到长江三角洲等地，变得更加多样化。

　　1992年韩国对华海外投资仅为总海外投资的11.6%，而2004年已增长到了38.4%，2005年更是到了41%，中国一跃而成韩国最大海外投资地区。在正式投资中国之前，韩国主要海外投资市场为美国，但2002年中国超过了美国，且两者间的差距也越来越大，韩国对美国的海外投资比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。(见图一)

　　鉴于以上这些，很容易得出三类企业的特性。欧洲企业可以被称为拓荒者(Explorer)，他们一开始就认识到了中国市场的潜力，他们缓慢有序、深入地渗透进来，因此非常具有竞争力。日企则是盘剥者(Exploiter)，他们只想快速、短期获利，只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为梦想家(Dreamer)，他们来晚了，但是一进入就认为中国是韩国的未来，这里有廉价的资源和广阔的市场，在这里肯定能获得成功。他们过去是在做梦，现在也是，所以大多数企业遭遇了失败。

　　文化融合困境

　　由于日本与中国有文化上的相似点，所以日本企业总认为自己了解中国，但事实并非如此。更为致命的是，多数日本企业在中国只追求短期效益，回报对他们来说就十分重要。与此同时，因为历史的原因，日本企业想融入中国社会必须承担更多责任，必须做额外的努力才能被中国人所接受。如果日本企业犯了与西方公司或韩国企业同样的错误，问题会严重得多。

　　但是很不幸，日本企业总是犯相似的错误。与把中国经营看作独立于全球运营之外的策略一脉相承的是，日本企业在处理政府关系和公共关系上比西方跨国公司要差得多。2000年，东芝笔记本电脑由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝(美国)做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约15亿美元，平均每个消费者445美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝(中国)则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。

　　其实这样的现象并非个例。包括富士通、索尼都发生过质量问题且处理过程中存在着明显的傲慢与偏见。

　　2005年10月，浙江省工商局对全省的数码相机进行了一次质量专项抽检，结果显示，索尼公司的6款数码相机主要性能指标达不到检测标准，被国家照相机质量检验中心判定为不合格产品。但索尼的第一反应，是对这次抽查的检测标准提出了质疑。后在沸沸扬扬的争论声中，一直抓住标准问题不放态度强硬的索尼公司第二次发表公开声明，首次承认了浙江省工商局的抽查结果，并对公众道歉，同时宣布暂停销售6款有问题的数码相机。

　　然而，对于不少已经购买了索尼有问题数码相机的消费者来说，仅仅道歉他们是不会满意的。但由于中国还没有数码相机产品召回的相关法律制度，所以无法强制要求生产厂家召回不合格产品。

　　而在这方面，西方企业表现要好得多。他们知道要保持长期的盈利水平，就要融入当地社会、贡献社会，西方公司在中国社会责任等方面的表现比日企更为成熟。

　　韩国企业在最初，也是短期盈利导向的。不过现在很多大公司，比如三星，已经开始注重长期的发展战略。韩国三星总部计划在中国建立第二个三星，这在三星的整个全球经营战略中非常重要。而要做到这点，努力融入中国社会是必须的。三星的中国口号是“做中国人喜爱的企业。”