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例外服饰:小与无用

      “例外”是两个设计师做起来的服装品牌,创始人分别是毛继鸿和马可。从1996年创办到现在,60家连锁店,每年生产30万件衣服,年营业额达到3亿元,毛利率将近30%。2004年底,例外做了个重要的决定:全面收缩店铺数量的同时,把衣服价格提升一倍。于是,100家店变成如今的60家,价格区间从500-800家元调整到1000-1500元。  

      为了减重,例外很早把生产等环节外包。虽然在广州和珠海,有两个加起来近8000平方米的厂房,但毛继鸿并不希望他的公司被解读为“重资产”的公司。当时还有个背景,2005年的时候,由于世贸组织服装协议(ATC)的正式实施,国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快,这给例外带来很大的压力。“如果那个时候不做提升,我们会为成垃圾一样被扫掉。”   

      “你是个领跑者,你要比他轻松。但你累在哪里呢?累在创作。前面是没有路的,你跑出来的路就是路了。这就是领跑者的好处了。如果你还带着一大堆的尾巴的话,你肯定跑不动的。”毛继鸿说。

      管理动荡   

      与别的“特许”了品牌就什么事都不管的企业相比,例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训……除此之外,毛继鸿还设定了一系列的指标,为了把这60家店作得更“精”。

      “例如单店每月、每年的销售额,单店的平效都会有具体的指标。除了这些硬性的,我们还会看专卖店开设的地点,是不是去到了那个区域最高端的地段?是否是最好的装修?给客人提供的环境如何?”毛继鸿说,越往后走要求得越多,越来越细致。“在不同的时期,会庙宇不同的指标。当你达到基础指标的时候,还会不断提升。”   

      就单店的月销售额,毛透露平均能达到50万元。让他感到自豪的是,就国内而言,很多百货公司里服装品牌的第一名,“也就这个水平”。   

      回忆起那段快速扩张的日子,“很多方面没跟上”,毛继鸿说。“供应、仓储只是很简单的问题,花钱就可以解决的。但人的问题更重要,团队的问题。”毛认为,对于例外来说,销售上遇到很重要的问题,是品牌的维护问题。“实际上这东西要越做越精,越做越细。”   

      围绕着这一核心,例外在公司架构上开始“动刀子”。调整的结果是:追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉,并削减了原来很强势的市场部门。  

      毛继鸿认为,开店不是核心任务,例外需要一些更务实的终端管理人员。于是,三个新部门在那时成立,分别是品牌传播的部门、培训部门和VIP顾客管理部门,目的都为了加强终端的核心能力。   

      不过,在动荡期间,一个部门一直未变,它让例外一直保持比较好的消化率,那就是买手部。据介绍,这个部门有10多个人,部门总监当年是例外第一批的店员。“他们不会去做市场推广,但会去做产品分析,数字分析,他们来自生产、销售或市场部门,他们还会设立一些模型去帮助去判断。”   

      这些天天与货物,与代理商打交道的买手部员工,他们有决定生产数量多少的权力,可以对服装款式提意见,对代理商提意见,还会直接对终端及对设计师。“没有卖不出去的货,只有卖不出去货的人。”这是毛继鸿的销售哲学。因此,这个部门对例外的流畅运转起到了重要的作用。

      做“无用”功   

      流水线上的纺织女工,在缝纫机的轰鸣声中,年华老去。另一隅,是手工制作的衣服的场景。工业化生产和个性的态度悄然对抗。这是贾樟柯的记录片《无用》里的情景。  

      “无用”是设计师马可在“例外”之后新创立的中国品牌,“无用”的衣服是用来参加2007年巴黎冬季时装周,并不是拿来销售的。作为第二个进入巴黎时装周的中国品牌,毛继鸿说,我们希望通过“无用”去体现中国人在服装上的创造力。“无用”将来可能会有一些渠道,例如进入全世界最高端的买手店,或者是画廊,美术馆收藏等。它只是用来展示,以后也不会进入销售。  

      如果按照很多商业的原则,毛继鸿做的事也许是“无用功”。“我们做了很多设计类的画册放在专卖店里,参加国外时装展,做不拿来销售的品牌衣服……这些是很多商业品牌都不敢做的。因为这些艺术化的事情可能不会使销售额有所提升,但那些企业做的东西要求必须是看到对销售额有用的。”   

      尽管例外这两位创始人做着让人感觉“理想主义”的事情,但由于和例外的“血缘”关系,在时尚界,“无用”的知名度让例外也“名声在外”。毛继鸿说,“但是从现在看来,我们做的这些事,对培养消费者品牌的忠诚度,对品牌的审美、坚持和信任,都是有很大的帮助的。”

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