例外服饰：小与无用

　　“例外”是两个设计师做起来的服装品牌，创始人分别是毛继鸿和马可。从1996年创办到现在，60家连锁店，每年生产30万件衣服，年营业额达到3亿元，毛利率将近30%。2004年底，例外做了个重要的决定：全面收缩店铺数量的同时，把衣服价格提升一倍。于是，100家店变成如今的60家，价格区间从500-800家元调整到1000-1500元。　　

　　为了减重，例外很早把生产等环节外包。虽然在广州和珠海，有两个加起来近8000平方米的厂房，但毛继鸿并不希望他的公司被解读为“重资产”的公司。当时还有个背景，2005年的时候，由于世贸组织服装协议(ATC)的正式实施，国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快，这给例外带来很大的压力。“如果那个时候不做提升，我们会为成垃圾一样被扫掉。” 　　

　　“你是个领跑者，你要比他轻松。但你累在哪里呢？累在创作。前面是没有路的，你跑出来的路就是路了。这就是领跑者的好处了。如果你还带着一大堆的尾巴的话，你肯定跑不动的。”毛继鸿说。

　　管理动荡 　　

　　与别的“特许”了品牌就什么事都不管的企业相比，例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训……除此之外，毛继鸿还设定了一系列的指标，为了把这60家店作得更“精”。

　　“例如单店每月、每年的销售额，单店的平效都会有具体的指标。除了这些硬性的，我们还会看专卖店开设的地点，是不是去到了那个区域最高端的地段？是否是最好的装修？给客人提供的环境如何？”毛继鸿说，越往后走要求得越多，越来越细致。“在不同的时期，会庙宇不同的指标。当你达到基础指标的时候，还会不断提升。” 　　

　　就单店的月销售额，毛透露平均能达到50万元。让他感到自豪的是，就国内而言，很多百货公司里服装品牌的第一名，“也就这个水平”。 　　

　　回忆起那段快速扩张的日子，“很多方面没跟上”，毛继鸿说。“供应、仓储只是很简单的问题，花钱就可以解决的。但人的问题更重要，团队的问题。”毛认为，对于例外来说，销售上遇到很重要的问题，是品牌的维护问题。“实际上这东西要越做越精，越做越细。” 　　

　　围绕着这一核心，例外在公司架构上开始“动刀子”。调整的结果是：追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉，并削减了原来很强势的市场部门。　　

　　毛继鸿认为，开店不是核心任务，例外需要一些更务实的终端管理人员。于是，三个新部门在那时成立，分别是品牌传播的部门、培训部门和VIP顾客管理部门，目的都为了加强终端的核心能力。 　　

　　不过，在动荡期间，一个部门一直未变，它让例外一直保持比较好的消化率，那就是买手部。据介绍，这个部门有10多个人，部门总监当年是例外第一批的店员。“他们不会去做市场推广，但会去做产品分析，数字分析，他们来自生产、销售或市场部门，他们还会设立一些模型去帮助去判断。” 　　

　　这些天天与货物，与代理商打交道的买手部员工，他们有决定生产数量多少的权力，可以对服装款式提意见，对代理商提意见，还会直接对终端及对设计师。“没有卖不出去的货，只有卖不出去货的人。”这是毛继鸿的销售哲学。因此，这个部门对例外的流畅运转起到了重要的作用。

　　做“无用”功 　　

　　流水线上的纺织女工，在缝纫机的轰鸣声中，年华老去。另一隅，是手工制作的衣服的场景。工业化生产和个性的态度悄然对抗。这是贾樟柯的记录片《无用》里的情景。　　

　　“无用”是设计师马可在“例外”之后新创立的中国品牌，“无用”的衣服是用来参加2007年巴黎冬季时装周，并不是拿来销售的。作为第二个进入巴黎时装周的中国品牌，毛继鸿说，我们希望通过“无用”去体现中国人在服装上的创造力。“无用”将来可能会有一些渠道，例如进入全世界最高端的买手店，或者是画廊，美术馆收藏等。它只是用来展示，以后也不会进入销售。　　

　　如果按照很多商业的原则，毛继鸿做的事也许是“无用功”。“我们做了很多设计类的画册放在专卖店里，参加国外时装展，做不拿来销售的品牌衣服……这些是很多商业品牌都不敢做的。因为这些艺术化的事情可能不会使销售额有所提升，但那些企业做的东西要求必须是看到对销售额有用的。” 　　

　　尽管例外这两位创始人做着让人感觉“理想主义”的事情，但由于和例外的“血缘”关系，在时尚界，“无用”的知名度让例外也“名声在外”。毛继鸿说，“但是从现在看来，我们做的这些事，对培养消费者品牌的忠诚度，对品牌的审美、坚持和信任，都是有很大的帮助的。”