中国服企掌门：传亲还是传贤？

　根据发达国家以往经验，家族企业经营权的更替往往带来极大风险，一大批家族企业会因糟糕的“更替”而最终陷入无法挽回的困境当中，从而为行业的整合、集中提供“动力” 

　　改革开放近三十年，对于那些在开放初期创业的第一代服装企业家而言，年龄的增大及时代变迁等因素已构成其将企业控制权向第二代“少帅”转移的必要条件。　　
 
　　像柒牌、红豆等众多起步于那个时期的服企，企业控制权的交替正在发生，或已经完成。而据行业部分专家的估计，一批起步于上世纪80年代初，当年创业者年龄在三十岁左右的家族企业，将可能在未来５至10年间掀起行业内企业控制权交接的高潮。 　　
 
　　对此，有分析人士指出，未来可见的这种企业经营权交接浪潮，为行业带来的将不仅是大量“第二代”新面孔的出现，同时也意味着行业整合的“提速”。
 
　　相马与赛马结合 举贤不唯亲亦不避亲 　　
　　“我是做得最好的，自然就有了现在的位子。”说到红豆解决接班人问题的模式，周海江很感骄傲：“这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。” 　　
 
　　1993年，周耀庭将初有规模的红豆集团分成8块，由8个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”这是周耀庭的初衷。8人中，周氏家族成员占了3名。
 
　　10年下来，周海江主管的这一部分资产发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江接任红豆集团掌门顺理成章。而事实其实并非如此简单。　　
 
　　在那8位获得了自己天地的创业元老中，作为一个实干家，戴克新领导的南方橡胶有限公司的成绩连周海江也不能否认：“比我的还要好一些。”如果按照周耀庭当初“谁做得好，谁就上来”的原则，周海江没有明显的理由让戴克新位于己后。可能因为戴克新个性太强，未能获得周耀庭的肯定。　　
 
　　还有一个叫陈忠的职业经理人也曾对周海江继任掌门构成过威胁。1996年，周耀庭决定用百万年薪面向全球招聘总经理，以提升比较落后的公司管理水平。加拿大人陈忠从100多名前来应聘的职业经理人中脱颖而出，当上了红豆总经理。后来，陈忠的任期到了，就离开了红豆。　　
 
　　2004年9月13日，担任了四年总裁的周耀庭突然宣布，他要在集团内部进行海选总经理。听到这个消息，此时经过十几年磨练的周海江已经是信心百倍。周耀庭给候选人提供了一个公平竞争的环境：“股东不会拿自己的钱开玩笑，他们只会选择一个最合适的人，而不会受其他外在因素的影响，这一点我最放心。” 最终，周海江从20个候选人中脱颖而出，高票当选。　　
 
　　十年磨一剑，周海江的当选令全家人高兴万分，周耀庭最感欣慰：“海江能够走出来，我心里开心极了，他终于长大了。” 　　 
 
　　两代观念碰撞是正常现象 　　
 
　　现今，在服装行业内，比较普遍的“接班”模式是所谓的“看一段，带一段”，即当第二代“少帅”们大学毕业后，便由父辈们安排至企业的基层，并不断调整其工作岗位，然后再让其进入管理层。　　
 
　　如康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉就经历了这一过程，1998年7月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ISO9002认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。目前，郑莱莉是以副总裁的身份参与公司的经营。　　
 
　　由于“第二代”大多受过良好教育，其中很多被父辈送到国外读书，他们的视野更国际化，回来后对于企业的发展也有自己独立的认识与看法。在企业的实际运营过程中，“第二代”往往会因为经验的缺乏对企业本身存在的一些问题提出一些被父辈认为不切实际的做法。而父辈也会因为这些提议而认为“第二代”不够成熟而予以拒绝，加上双方的沟通不畅，矛盾由此产生。　　
 
　　专家表示，“二代”的想法颇多，自主性强，有时略显强势，不愿意接受“一代”的建议。“一代”则希望二代尽快成长，尽快成熟，少走弯路，其对“二代”缺乏信任感，总将“二代”视为孩子，不重视他们的提议。两代人的矛盾冲突很容易发生并升级。“一代”放权需要有很大的勇气，而“第二代”年轻人往往带有创业的冲动，带有超越父辈的心态，认为不对的东西就要改革，从而引起家族内部或者企业内部的震动。 
 
　　一位服企接班人也曾这样评价父辈：“父辈拼下的事业，往往是付出了常人难以想象的艰辛努力，强势让他们成功，也让他们更不容易接受他人意在改变的想法。” 　　
 
　　此外，“第二代”也容易与父辈的管理团队发生冲突。由于第一代民营企业家在创业过程中，很多都存在财务混乱、任人唯亲、股权模糊、刚愎自用等毛病。这与“第二代”所受的大学教育有“冲突”。退休后专门研究家族企业发展，并成立了宁波家业长青民企接班人专修学校的茅理翔归纳了父子间的四大主要矛盾：老爸认为孩子不成熟，孩子认为老爸太保守；在用人问题上，孩子喜欢不拘一格降人才，老爸只信任元老；发展思路上，孩子冲劲大想做大，老爸求做稳；花钱问题上，老爸节俭，能不浪费就不浪费，孩子认为钱花出去才能赚回来。
 
　　强扭的瓜未必甜 　　
　　把无意继承家业的子嗣强拉入伙无异于敲响了企业的丧钟，中外企业传承中不乏这样的例子。　　
 
　　首先，对于没有运营企业天分的“第二代”，或者是没有兴趣致力于企业经营的“第二代”，生拉硬拽是起不了任何作用的，相反，它能带来的将只会是负面的效果。而对于符合条件的“第二代”，创业者对其的长期培养必不可少。浙江工商大学工商管理学院院长吕福新表示，传承是个大工程，没有系统的规划和长期实践是很难顺利交接班的，“我认为，现在真正把传承提上日程的企业为数不多，第一代当家人对这个问题认识还不到位。第一代创始人因为成功，形成了思维定式、行为定式。这种心态在企业传承过程中会遇到很大的障碍，传承需要新思维。好的方法是，父子在准备交接班的时候，可以邀请一个父子都信任的人参与，站在公正的位置上平衡。” 　　
 
　　资产多的企业大多希望自己的后人继承产业，而一部分中小型家族企业来说，却面临传承的断层。据了解，企业主本身就有相当一部分人并不愿意子女接班，而更多地希望他们去考公务员等。　　
 
　　目前中小型企业的民营企业家，大部分年龄介于40-50岁之间，由于历史的原因，本身没有受到多少教育，但他们非常注重子女的教育问题。大部分民营企业家有1-2个子女，年龄一般处于15-25岁之间，18岁以上的子女大部分都接受了高等教育。可是，90%的企业主不乐意子女回家继承生意。　　
 
　　“绝大多数的人还是觉得自己创业太辛苦，不想孩子走老路；另外，就他们现在的经济状况，完全有能力在上海、杭州等地为子女买房、买车，不需要孩子再辛苦赚钱，相反希望孩子做简单平淡的人，每月按时领取固定工资。”专门做过针对性研究的侯作前先生说，“例如，其父为浙江温岭印刷业企业主的汤元宋，2004年考取北京大学中国哲学专业研究生，在北京蜂鸣社区住着父亲为其购买的住房，对自己未来的前程到底是继续读博、出国深造还是到外企锻炼，还犹豫不定，但有一点是肯定的：不会回去子承父业。他的想法也得到其父亲的支持。”
 
　　要有让其放胆一试的雅量 　　
　　华南理工大学教授陈春花则认为企业的交接班及对“第二代”培养的关键就是父辈的完全退出。　　
 
　　通常，父辈会因为对“第二代”缺乏信心及第一代企业家典型的“一言堂”、“亲历亲为”做事风格，而对“第二代”的许多做法加以限制，这不利于培养“第二代”独立运营企业的能力，以及有损于“第二代”在企业中的威信力。因此，当“第二代”基本素质达到要求后，父辈应该放手让其独立运营企业，即便“第二代”在管理企业方面仍有不足的地方。　　
 
　　更为关键的是，企业的顺利交接班离不开企业制度的保障，当企业依靠完善的体系、制度来运营时，企业经营权交接后的运营风险将大大降低。　　
 
　　分析人士指出，第一代企业家有绝对的权威，下面的人也都习惯了老板的脾气，老板一皱眉就知道他想要什么，知道他的脾气是怎样的。孩子也好，职业经理人也好，继承了产业，要把这个权威性继承过去是不容易的，这就需要制度创新。　　
 
　　不能让继任者总是生活在老一代的阴影里，否则，继任者永远也长不大。