怎样成为区域市场的强者
脑白金从什么地方做起来的?无锡!金锣火腿肠从什么地方做起来的?山东……通过研究众多的强者的案例,我们会发现一个普遍的事实:先成为区域市场的强者,是弱势者们由生存到发展,由发展到壮大的一个重要过程。
事实上,它不仅是一个过程,还应该成为绝大多数弱者的一项策略:在我们缺“粮”的时候,这里给我们产“粮”;在经销商要看样板市场的市场,这里是我们的样板市场;在我们还缺乏成熟营销模式的时候,这里给我们提供营销模式;在我们缺乏销售人才的时候,这里给我们培养销售人才——总之,在你想把自己的红旗插上一个又一个山头之前,先集中兵力攻占一个山头,并成为它的“山大王”,通常都胜过一来就长线作战。
可惜,我们身边就有为数不少的企业,栽倒在这么一个简单的道理上。
又一个要做全国市场的
前几天,又有一家中小企业找到了我们。
这是一家新创的保健品企业,一条GMP标准的生产线刚刚落成,除去原材料、生产等各方面的开支之外,剩下一、两百万元准备用来运做自己主攻的“三高”方面的市场。
下面是我与这家企业老总的一段对话。
“我们准备在四川、江苏或浙江、广东、东北,同时运做3-4个样板市场,实现全国市场的快速启动……”
“为什么会有这样的想法呢?”尽管打断他人讲话是一件不礼貌的事情,但是,当听到这样的话的时候,还是有些忍不住插话。
“一是我们对自己的产品有信心,这是最主要的;第二个想法也很简单,即使一个市场只能做200万,如果做了10个市场,也会有2000万元的销售”该企业的老总望了望我,似乎有些诧异,我会这样问。
其实,即使这家企业的老总不回答,我也知道他们的想法。因为,抱有他这种想法的企业,我实在已见过太多太多。
——研发人员在实验室闭门造车弄出两个产品,或者是购买到一两个专利,就自以为自己的产品在这方面比对手好,在那方面也比对手强,一旦投放市场,光凭产品本身就能产生不错的自然销量。而且,这里的产品还更多指的是“裸”产品,在前期的包装、卖点提炼、概念整合等等方面,往往都还是存在不少问题的。
而在市场开发方面,则是“人多力量大”。只要在各个区域市场找到了经销商,就满怀憧憬的期待着通过经销商的力量,做到“祖国山河一片红”。
很少有人愿意去深想:经销商凭什么接你的产品?即使经销商接了你的产品,你一少支持,二缺品牌影响力,三又难以很快上量,经销商又凭什么重视你的产品?OK,就算你找到了可以“托付终生的对象”,大家同心同力,可是,你又凭什么让消费者从琳琅满目的同类产品中,挑走你的产品?
说了这么多,相信许多朋友都能从里面想到两个关键的字眼:一是资源;二是能力,几乎我们所有的营销行动,都要基于它们做出决策,而这,却正是我们所缺乏的。
但是,这并非悲观的论调。我只是想提醒大家的是,那些创造以小搏大事迹的以弱胜强者,仍然需要遵循集中优势资源聚焦作战的兵力原则。
事实上,就绝大多数底子薄、平台有限的弱势者来讲,我们经常见到因为先成为区域市场的强者,而成功走向更广阔的市场的,却很少见到一来就做全国市场而获得成功的。
这告诉我们,先做区域市场的强者,能更好的帮助我们获得成功。
懂得下撤退的命令
邀请我担任顾问的企业,它们一般都是中小企业,而且其中的多数,都是已经在运做全国市场的企业,并且,它们的情况往往不妙。比如,一些一年的销售额还没超过一千万元的企业,既在运做华中的武汉、长沙市场,又在运做西北的西安、兰州市场,还在运做西南的重庆、成都、昆明市场,其中做得最好的市场,一年的销售额也不过两、三百万,而更多的市场,则是以一二十万、三四十万的居多。
但是,不论是在这个所谓的最好的市场,还是在那些“做得都不够理想”的市场,弱者,还是弱者。连一个做成领先者的区域市场都没有,何时才能出头啊?!