美特斯·邦威的电子商务探路　

　　　2006年，是中国本土时尚服装品牌内忧外患的生死之年。

　　内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。

　　外患：这一年，ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于电子商务的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。

　　在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯·邦威却取得了引人注目的业绩：2006年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。没有自己的工厂，没有自己的专卖店(少数大城市的大型形象店除外)，却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。

　　美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的电子商务平台”。

　　虚拟经营：与耐克媲美

　　美特斯·邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。

　　销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。

　　美特斯·邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商，发展代销店。

　　这就是美特斯·邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯·邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。

　　初尝电子商务好处

　　在虚拟经营模式下，随着企业规模变大，最后能否健康运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的电子商务平台。

　　美特斯·邦威的电子商务之路始于1996年。从1996年到2000年，美特斯·邦威自主开发了第一代电子商务系统，包括仓库信息管理系统、专卖店和分销管理系统、财务管理系统、生产进货管理系统和办公自动化系统。

　　随着美特斯·邦威第一代电子商务系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯·邦威的销售额增长到8.7亿元。

　　美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有电子商务系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。