怎样成为区域市场的强者

   脑白金从什么地方做起来的？无锡！金锣火腿肠从什么地方做起来的？山东……通过研究众多的强者的案例，我们会发现一个普遍的事实：先成为区域市场的强者，是弱势者们由生存到发展，由发展到壮大的一个重要过程。

    事实上，它不仅是一个过程，还应该成为绝大多数弱者的一项策略：在我们缺“粮”的时候，这里给我们产“粮”；在经销商要看样板市场的市场，这里是我们的样板市场；在我们还缺乏成熟营销模式的时候，这里给我们提供营销模式；在我们缺乏销售人才的时候，这里给我们培养销售人才——总之，在你想把自己的红旗插上一个又一个山头之前，先集中兵力攻占一个山头，并成为它的“山大王”，通常都胜过一来就长线作战。

    可惜，我们身边就有为数不少的企业，栽倒在这么一个简单的道理上。

　　又一个要做全国市场的   

     前几天，又有一家中小企业找到了我们。

    这是一家新创的保健品企业，一条GMP标准的生产线刚刚落成，除去原材料、生产等各方面的开支之外，剩下一、两百万元准备用来运做自己主攻的“三高”方面的市场。

   下面是我与这家企业老总的一段对话。

   “我们准备在四川、江苏或浙江、广东、东北，同时运做3-4个样板市场，实现全国市场的快速启动……”

   “为什么会有这样的想法呢？”尽管打断他人讲话是一件不礼貌的事情，但是，当听到这样的话的时候，还是有些忍不住插话。

  “一是我们对自己的产品有信心，这是最主要的；第二个想法也很简单，即使一个市场只能做200万，如果做了10个市场，也会有2000万元的销售”该企业的老总望了望我，似乎有些诧异，我会这样问。

    其实，即使这家企业的老总不回答，我也知道他们的想法。因为，抱有他这种想法的企业，我实在已见过太多太多。

    ——研发人员在实验室闭门造车弄出两个产品，或者是购买到一两个专利，就自以为自己的产品在这方面比对手好，在那方面也比对手强，一旦投放市场，光凭产品本身就能产生不错的自然销量。而且，这里的产品还更多指的是“裸”产品，在前期的包装、卖点提炼、概念整合等等方面，往往都还是存在不少问题的。

　而在市场开发方面，则是“人多力量大”。只要在各个区域市场找到了经销商，就满怀憧憬的期待着通过经销商的力量，做到“祖国山河一片红”。

    很少有人愿意去深想：经销商凭什么接你的产品？即使经销商接了你的产品，你一少支持，二缺品牌影响力，三又难以很快上量，经销商又凭什么重视你的产品？OK，就算你找到了可以“托付终生的对象”，大家同心同力，可是，你又凭什么让消费者从琳琅满目的同类产品中，挑走你的产品？

    说了这么多，相信许多朋友都能从里面想到两个关键的字眼：一是资源；二是能力，几乎我们所有的营销行动，都要基于它们做出决策，而这，却正是我们所缺乏的。

    但是，这并非悲观的论调。我只是想提醒大家的是，那些创造以小搏大事迹的以弱胜强者，仍然需要遵循集中优势资源聚焦作战的兵力原则。

    事实上，就绝大多数底子薄、平台有限的弱势者来讲，我们经常见到因为先成为区域市场的强者，而成功走向更广阔的市场的，却很少见到一来就做全国市场而获得成功的。

    这告诉我们，先做区域市场的强者，能更好的帮助我们获得成功。

　　懂得下撤退的命令

    邀请我担任顾问的企业，它们一般都是中小企业，而且其中的多数，都是已经在运做全国市场的企业，并且,它们的情况往往不妙。比如，一些一年的销售额还没超过一千万元的企业，既在运做华中的武汉、长沙市场，又在运做西北的西安、兰州市场，还在运做西南的重庆、成都、昆明市场，其中做得最好的市场，一年的销售额也不过两、三百万，而更多的市场，则是以一二十万、三四十万的居多。

    但是，不论是在这个所谓的最好的市场，还是在那些“做得都不够理想”的市场，弱者，还是弱者。连一个做成领先者的区域市场都没有，何时才能出头啊？！

   事实上，这样的企业很难见到自己的出头之日。