如何创新的四个方面之三 资源创新
总序列：
<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》引言 赢在创新，盈利在创新
<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》第一讲 核心竞争力创新、商业模式创新
<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》第二讲 顾客价值创新
<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》第三讲 资源创新
<明月说书>之《赢在创新,盈利在创新》第四讲 将创新广泛传播
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这一节我们要讲的是：如何利用资源创新
我们知道，我们伟大的毛主席领袖领导着我们革命军红军成功的打倒了国民党反动派，也成功的把帝国主义给赶出了中国，为什么呢？这个实力悬殊这么大，资源这么少，我们为什么可以成功？其实在革命成功之后我们来看我们共产党，有几个非常好的总结，不知道大家注意到没有。关于军事战争，有个非常经典的、非常重要的总结，叫做集中优势兵力歼灭敌人。然后后来总结革命成功的三大法宝的时候，其中有一条叫建立统一战线。 各位，这两句话实际上都是在说资源的利用方法问题：集中优势兵力实际上就是聚焦，建立统一战线实际上就是借力。我们红军怎么聚焦的呢？比如说在反围剿，蒋介石几十倍、几百倍的兵力包围他，他怎么反围剿呢？搞运动战！装布袋！虽然整体兵力我跟你差距很大很大，但是在具体的每一个战壕里面，每一块阵地上我可能会形成于几倍你的兵力来把你歼灭。歼灭完了之后我又运动到一个新的地方。实际上很多时期在大决战之前我们共产党都是采取这种办法，也就是说通过这种集中转换了一种资源的对比，实际上在具体的一个关键战场上我们仍然获得了一个兵力的优势这样一个地位，所以我们才可以歼灭敌人。也就是说，通过资源的重新部署，我们转换了力量对比，原来是少对多变成了多对少，弱对强现在变成了强对弱。
我们再来看建立统一战线，被誉为我们革命成功的三大法宝之一。我们知道这种革命的成功真的是不可思议的，不仅仅是打倒国民党反动派几百倍自己的兵力，而且我们还把那么厉害的日本给赶出中国，而且还把那么厉害的那些帝国主义在中国的殖民全部收回来，把他们赶出中国，这简直是不可思议的事情。如果没有统一战线，绝对是不可思议的事情。我们在抗日，抗日我们的统一战线建立到跟国民党重新再合作。我们说抗日真正的成功完全靠共产党能行吗？是绝对不可能的，后来我们也承认国民党起到了正面的作用，而且仅仅是靠国民党也基本上是不可能的，大家历史上都很清楚，都可以知道世界反法西斯的力量帮了我们很大的忙。日本的关东军是苏联把他收拾掉的，美国首先是在日本的国土上投原子弹，这样极大的消耗了日本，这些都是世界反法西斯力量在支持我们，都是我们很巧妙的借力的结果。也就是说，这个案例充分的证明了资源少，自己本身所有的资源少不是最重要的，最重要的是我们怎么样的去利用资源。我们通过内部聚焦、外部借力我们完全可能做到资源变成了多数，变成了优势。
那么如何聚焦呢？如何借力呢？特别是在营销方面怎么操作呢？首先我们要从行业上集中。我们深圳有一个企业叫做三九，一度是我们中国中药成为世界老大的最有希望的代表，很可惜现在不行了，但希望他以后还是能行，现在日韩的中药都已经远远超过我们，那么三九在当时发展势头是非常让人鼓舞的。三九的创始人赵新先先生也是非常有才干的，为什么三九后来不行了呢？我们仔细研究三九这个案例发现：三九后来是由于什么原因不行的，是由于他主要亏损主要的财务困难是在哪里出现的？是由于他涉及到了太多的行业。三九在中药领域，取得很好成功的时候很多国有企业主动让他并购，低成本让他并购，希望让赵新先去管理，扩张非常之快，涉足非常之广。但是三九来讲他在很多领域他是陌生的，是没有资源，是不足够的，每个领域都有它强烈的竞争。所以这个别的很多行业把三九他的主业都给拖累了，拖到后来整个三九集团亏损非常严重了，据说后来亏到了80多个亿。亏到80多个亿的时候，赵新先做了一个错误的事情，因为他想没有他也就没有三九，但是想来想去做到今天他还是个打工的，他想借此机会顺利的完成MBO，也就是说转化成船队，转化成股东。所以他就跟国家提出来：你们作为国有股东应该注资，应该实际上来投入资金，刚好银行现在负债这么多，亏损这么厉害，应该投入资金解决这个问题。如果不投入，那么我们可能就要进行股份制的改造。但是后来有关方面没有答应他要求，很快就以他62岁要退休的理由下课了，后来发现了他的经济问题，坐牢了。其中导致三九转折的一个重要转折点就是他亏损的非常严重，亏损的非常严重的真正理由是他涉足了太多的行业，没有聚焦。假如我们来设想，如果他集中在他的中药行业可能我们今天三九已经走向全球，已经在全世界都非常成功，这完全有可能，不可能轮上日韩在中药方面比我们还成功。那么像我们今天有个联想集团。联想集团他主动地把数码互联网主动的砍掉，而且把联想手机也分拆出去，从联想集团分拆出去。那联想集团做什么呢？专心致志的做PC制造！通过收购IBM的PC部门走向全球。现在到今天为止，基本上我们中国企业走向全球的唯一的真正的成功的案例。收购IBM之后，销售业绩各项指标要获得很好的增长，它就是专业化、全球化聚焦一个行业走向全球，这叫做聚焦，在行业上聚焦。
第二，我们要讲在品牌上聚焦。我碰到过有这么一些老板，他们非常有品牌意识，品牌意识甚至过头了，抢注了很多，确实也是不错的商标名称，然后在企业不是很成熟的条件下去推出多个品牌运作。他们的理由是：我品牌多多益善，我可以不同的品牌可以圈到不同的地盘，至少可以提高渠道的覆盖率。我碰到过有这么一个企业，他一年也就一个多亿的销售额，但是他用了6个品牌，他最大理由是我可以提高渠道的覆盖率。但是我进去仔细分析之后发现：不但没有提高覆盖率，反而是他这个6个品牌之间在互相残杀，因为他这6个品牌，他产品的差异其实没有实质性的差异，有点差异，但差异不大，他在同一个地区，甚至发展了6个代理商，代理商之间，由于同质化的产品，甚至彼此之间展开了厮杀，最终是自己把自己的渠道，搞得萎缩掉了，自己伤害了，自己经销商的积极性，反过来生产采购，导致了非常多的麻烦和混乱，导致了很多无谓的成本的支付，在推广方面更是如此，由于品牌太多，他有限的推广资源，都不知道怎么去分配，就像我们说的，孩子太多，个个都要照顾，结果个个都长得面黄肌瘦，没有一个营养良好，因为整个营养是不够的。那么反过来，我们可以看到有些企业非常懂得在品牌上聚焦。
