中国企业:怎样到德国做并购
中国企业在德国的并购??现状和经验
以无锡尚德和五矿有色金属在今年4月份各自完成对德国的大宗并购为标志,中国企业在德国的并购活动进入了一个新的增长周期。
中国企业在德国的收购当前主要集中在机械制造行业。
德国以技术和制造业立国,这跟中国长期的发展战略不谋而合。特别从上世纪90年代开始,作为德国经济支柱的中小企业因各种原因,可以并购的数量增多。这主要是其没有及时适应全球化的经营环境,在产品更新换代、市场转移、压缩成本等方面出现了失误,导致经营困难;其次,德国处在间接融资体系向直接-混合融资体系的转型期,中小企业得到银行贷款用以继续经营和扩大生产的难度增加;第三,社会价值的多元化,下一代不愿子承父业,使众多源远流长的家族企业后续无人。
中国企业(不含香港)在德最大的两项单项投资:上工申贝在工业缝纫机行业和北京第一机床厂在重型机械行业的投资,初步取得了预想的成效,其中有不少成功的经验值得后来者学习。
总的来说,他们在战略层面有通过并购实现产业升级的客观需求,对并购后的采购、销售、生产、研发、培训的协同效应,有较深入的考虑并在并购后采取了细致的措施使协同效应得到很好的发挥。在日常管理上,他们大致主导而不过度参与的方针,实现了并购后的平稳过渡和并购战略的有效实施。
中国企业的并购目标到目前为止多为较为熟悉的同行,这样有其知根知底的好处,但另一方面,也很大程度地限制了中国公司的选择范围。国际上通行的程序是企业管理层根据企业的长期发展战略,在咨询师的帮助下确定并购战略,然后咨询机构在所关注的行业中,根据实现确定的标准进行系统地多轮搜索、筛选,最后与企业一起把目标企业限定在一个合理的范围内,再进行深入地接触。
纵观中国企业的并购活动,随性、随机的决定太多,系统化的努力还嫌不够。尤其是业内尽人皆知要出售的企业一般情况下都已陷入严重的经营危机,接手后需新东家有很强的治理整顿、扭亏为盈的能力和经验,而这些显然是中国企业所欠缺的。
在并购过程中,一些不为人们重视的细节也会带来不可避免的麻烦。比如,德国人对知识产权非常重视,认为中国企业对此有许多不如人意之处。此外,在文化差异方面,我们习惯含蓄地表达,而德国人则喜欢直接、明了的方式。当然文化的鸿沟不是不可以跨越的,我们认为参与海外事务管理的人员的人文素质至关重要,有人文素养的依托,加上勤于观察的“文化敏感度”和不断学习的精神,海外跨文化管理的难题是可以克服的。
跨文化管理是个大题目,不仅中国人关心,德国人也很关注。德国著名的贝塔斯曼基金会去年在德勤的辅助下,启动了“中国企业海外跨文化管理”的调研项目。这是一个为期3年的科研项目,通过对在欧洲(主要是德国)的有代表性的中国企业的中外员工系统地实地采访,进行科学地概括,并将调研的结果总结为中国公司海外跨文化管理的最佳实践,以出版专著的形式(中、英、德三种语言)向社会推广。
在并购过程出现最大的问题,是对并购价的过度关注和权衡。中国企业普遍存有“捡便宜”的心态,殊不知在成熟的市场经济中,价格和内在的价值是趋同的,而企业的价格具有一定的稳定性,低价购入、高价售出的普通商品的交易逻辑并不完全适用于企业的交易。低价出售的企业往往市场地位不高,设备与观念老化,现金流吃紧,盈利能力低,表现为企业的内在价值相应不高。而这类企业往往需要新东家的大量资金跟进投入,缺口之大,经常出乎买家的意料。
因为对价格的过度关注,导致中国公司在谈判过程中往往把价格作为谈判成功的标杆。其实对德方来说,不管是原股东保留一部分股份,还是破产后由破产管理人和债务人委员会来处理清算事宜,单纯的并购价并不是单一的决定因素,他们通常看重买家的持续经营能力。很多中国企业在这方面认识、准备得不够,在谈判过程中一味加码加价而没有提出令德方信服的重组方案和表现出接手后持续经营的能力,这样容易在竞购中失败,这几年我们已经看到了数起这样令人扼腕的事例。
如何使并购实现双赢??行业选择和并购战略
机床行业在今后很大一段时间内还是中国企业对德并购投资的重点,但我们相信我们企业的视野会更加宽广。在德国的一些技术领先,同时被资本市场普遍看好的行业,如光能、光纤、风能领域,都有中国企业的不断增大的投资,但投资附加值(包括技术、品牌)含量不高、人力成本在生产要素中占比例较大的行业,往往弊大于利,如前些年国内某企业在德国投资铅笔厂,遭到失败就是典型的案例。
因为和中国的发展阶段类似,印度企业的并购经验多我们多有可借鉴之处。印度企业投资较多的医药、IT行业,目前还没有中国企业的投资。三九集团在2004年整体危机来临之前的跨国投资计划,其实是前几年乱政的海外缩影,被证明是不符合实际的冒进。其实,中国在很多新兴行业上有很大的潜力,近几年国内企业在高科技领域的发展势头可喜,通过并购实现欧洲市场的飞跃是可以考虑的。和中国公司在机械制造行业的“花钱买技术”不同,印度企业的并购更多地体现一种“花钱买市场-渠道”的思路,或许会对我们的战略决策有所借鉴。
中国企业的并购从总体上来说规模偏小,不仅比发达国家的并购规模小很多,就是与印度公司相比,中国企业并购的活动也有相当大的提升空间。印度在总体经济实力弱于中国的情况下,因为金融资源配置和企业家精神的发挥较少受抑制而造就了一批具有国际领先水平的行业先导企业。相比之下,中国企业的并购活动受经验、观念、制度和人才的约束,还有很多可作为之处。印度公司的目标企业平均营业额在4000万到1.5亿欧元之间。目前为止,大部分中国企业并购的规模在1000-4000万欧元(营业额)左右。
家电业方面,TCL折戟沉沙之后国内企业对相同领域的并购大多退避三舍,而德国的传统家电品牌经历了20年的大浪淘沙以后也所剩无几。传统高端品牌虽然坚持在德国本土生产导致成本高居不下,但在欧洲经济整体回升的情况下,高品质、高价位的家电产品还是能得到足够的追捧。对中国企业来说,一些占有终端营销渠道,或持有低端自有品牌的分销商,确实可以作为并购目标考虑,因为德国家电市场的营销渠道极其分散,重新布渠道的成本和成功的不确定性很高。当然,对把获取营销渠道作为并购目的的企业来说,是否能实现并购的价值,很大程度上也要看交易后对渠道的维护和产品的供应是否能相应地跟进。
就目前来说,营业额2-3亿欧元以下,并购额不超过4000万欧元的德国企业比较适合中国企业并购,当然,我们认为随着国际化经验的不断充实,中国企业的并购步伐会越跨越大,力度和自信能力也会增强,所以这些数字要动态、历史地去看。
至今为止,大型项目的投资主体多为国营企业。他们在规模上有一定优势,在投资政策方面也得到中国政府的一些倾斜性支持,但今后民营企业的并购比例应该会上升。我们预测,中国企业在德国并购的行业范围会更宽广,一线品牌和行业先导企业会越来越受重视,在价值链的挖掘上,纵向和横向都会有所延展,不仅局限于系统集成制造商,复杂产业链中关键部件的制造,研发也会更多地进入中国公司的视野。
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