缝制工厂的5S这样可以得到进展（２）

　　　有关5S的内容和实施的要点，如工厂合理化系列的第8讲中所说明的那样实施，工厂·车间的5S有所进展吗?
　　实际上开展5S运动，工厂在效率的面、管理的面、品质的面、外观上感到有什么变化吗?
　　这里就5S本来的目的「企业改善」的关连性加以说明。
 
　　　日本生产工厂实施5S运动，是作为改善企业的基础活动，换一句话说改善是从5S开始的。也可以说做不到5S的工厂，很难谈到工厂的改善这并不过言。
 
　　在此，首先强调一下5S的定义
   
　　整理 将必要的东西与不必要的分开，不必要的必须弃舍。
　　整顿 将放置必要东西的位置决定，明确显示。
　　清扫 清扫到没有垃圾·没有油污的状态，同时检验到细致部位。
　　清洁 彻底实行整理·整顿·清扫，始终维持干净的环境。
　　素养 按照决定的事项，决定的作法实施并形成习惯。 
    
 　为彻底实施5S，将改善手法·管理手法等结构推进。

　例如、开展面辅料、缝纫机线等原材料的5S时，从现状开始整理整顿，实施减少和除去。在此之前要将原材料的管理方法、购入方法决定好，以保证不增加库存且维持良好的管理状况。
 
　　(1)整理与生产的改善

　所谓整理「就是将必要的东西与不必要的相区分，不必要的弃舍」的定义，将身边不需要的东西除去乃是第一步。之后就是将「后工序必要的东西」作为基准整理，向更深一步发展。

　工厂·生产部门关心的应该是整体，营业和客户的要求，裁断车间关心的应该是缝制车间，缝制车间关心的应该是下工序的是成品加工部门。

　工序的不良品、批量件数的不足，投入顺序等等问题 对后工序来说都是不必要的。

　现场的改善「整理」就是以“后工序是客户”的原则，与生产所必要的紧密结合，最终的目标是实现市场连动型的生产方式。

　这些均可以实现时，就可以开始新的生产系统的设计了。

　　(2)整顿与生产的改善

　整顿的定义就是将「必要的东西放置立即可以拿到的位置」根据整理将必要的东西明确，即仅仅是后工序所需要的状态之后，进行整顿。将这些东西放置取之便利，不需要搬运、移动、寻找等浪费作业的位置。并且将其位置明确显示，成为生产方式。

　由于搬运以及准备等所必要的时间可以短缩，所以效果是可以确认的。

　由于整顿是根据整理产生的生产系统设计的，所以可以综合起来考虑和设计新的管理方式。

　　·发生设备故障时的处理
　　·出现缺勤人员的联络和对应
　　·出现不良时的对应

　　(4)清洁与生产的改善

　清洁的定义是「彻底实施整理、整顿、清扫，维持其 清洁的状态」。对于这样在日常现场发生的问题，规定在现场的对应行动，换一句话也可以称之为现场管理业务标准化。

　另外3S(整理、整顿、清扫)的结果，要把握问题，考察对策。但是这时要找出问题发生的原因所在，进而更深一步设定不再发生问题的对策源。在此建立新的结构，也可以说是提高水准系统的构筑。

　　例如:
　　·设立不发生设备故障的结构
　　·设立不制作不良产品的结构
　　·减少新产品投产时所产生的经济损失
　　·消减当型号变更时所发生的浪费

　　(5)素养与生产的改善

　素养的定义就是「养成决定的事情，就按照决定实行的习惯」。在这里「像遵守各种各样的规定一样，将上述4S(整理、整顿、清扫、清洁)形成日常的状态」。最终的目标是使得职工一个人一个人均保持「正确的看法·正确的思维方法，经常持有意识问题的能力，并见于行动」的状态。

　　为此，其做法如下:

　　1. 建立自领导意识的结构　现场的教育指导传达4S规定的确实内容，在现场的技术指导彻底实施4S

　在这个过程中，使职工切实感受到改善的益处，以提高职工的意识和知识。

　　2. 建立由下而上的意识将现场所征求的意见，向领导反映，提高职工对于问题的认识和改善的欲望，从而提高企业的素质。 
 
 　　结论
 
　5S是企业改善的一环，正如上述从整理到素养的进深，最终达到作业人员一个人一个人保持改善的意识，能够形成由下至上的改善结构。这是5S的本质，也是众多日本的制造企业成长的经验。

　我做见到的中国企业，很重视从上至下的贯彻5S，但是由下至上的改善结构渗透的还是不够的。一个企业活动的发展，需要强化从上至下、由下至上兼备的结合。

　当然并不是说仅仅实施5S，推进的环境改进，就能够解决企业的全部问题。但是，理解5S的本质，正确地推动企业的实施，对于全面提高企业的水平是可以确信的。