海菱缝纫：“海菱”式增长

      告别2004年的火爆、2005年的冷暖两重天、2006年的“回光返照”后，中国缝制设备行业的高速增长在2007年戛然而止。经过第一季度的短线反弹之后，几乎整个缝制设备市场都呈现大幅缩水趋势，普通机种销量急剧下滑，刺绣机年销量跌幅达20%以上，“寒流”之猛出乎整个行业的预料。然而，并不是所有的缝制设备企业都情绪低落。据惠工三厂最新统计数据显示，去年企业共完成工业总产值32 215万元，实现销售产值30 589万元，创利2 264万元。在2007年原材料成本“一路高歌”的情况下，惠工三厂的利润反而出现了奇迹般的增长。

         在其掌舵人王瑞福身上呈现的，也正是这家企业的特征：他说话语调不高，言语克制，但句句中肯、毫不浮夸；他很少在公众场合发言，坚持“少说、多做、悄悄干”原则，但在追问下，也会充分地表达自我。“海菱的目标不在于拿下多少个第一或者一些所谓的头衔，而是希望它成为能真正代表中华民族的品牌。” 王瑞福对记者说。

          增长，与数量无关

       企业发展的最终目的是什么？增长，但是与数量无关。

      与国内大多数缝制设备企业单纯追求产能扩张的成长路径不同，惠工三厂自成立以来一直将技术创新和品牌建设放在最重要的位置，这也是企业相对国内同行而言较为突出的优势之一。因此，其收入的增长主要来自于高附加值产品比重不断提升以及精细化管理等因素带来的效益推动。

       2005年，惠工三厂实现销售产值27 835万元；2006年，销售产值为30 584万元；2007年销售产值仅比上年增长5万元。但在利税方面，这3年的数据分别为3 479万元、3 910万元、4 480万元，盈利的增长已远远超过收入的增长。

     王瑞福说，企业之所以能突破万难逆市而上，与积极的产品结构调整政策分不开。近年来，市场竞争无序，跟风仿造、低价竞争十分严重，对“海菱”品牌造成不小冲击。为此，公司及时进行了战略调整，确定了“小批量、多品种、高效益”的发展思路。一方面，在大企业竞争的夹缝中，走差异化改进和创新之路，将厚料机作为企业的主导产品；另一方面，将科技创新的着眼点放在了有自主知识产权、科技含量高、利润率高的高端产品，同时将已经处于薄利和无利的产品转移至劳动力成本相对低的地区进行生产，这样既保证了“海菱”在市场上的占有率，也便于公司集中有限资源开发出更多高科技、高利润的新产品。目前，“海菱”所覆盖的产品已从传统的服装、纺织、箱包、鞋类行业，扩展到飞机制造、汽车内饰等领域，主导产品厚料缝纫机的档次正在向世界顶级品牌靠拢。“早在三四年前，公司就已将重心转移至机电一体化等高附加值产品上，因此我们即使在2007年这样恶劣的大环境下，457人也依然创造出了2 264万元的利润。” 王瑞福说。

     增长，与惠工三厂长期坚持并贯彻实施的精细化管理有关。在公司，每个车间、部门都建立了完善、详尽的质量负责制度，并落实到每个员工，做到人人都有确定的任务和明确的责任，事事都有人负责，形成一个严密的质量管理闭环。为了提高企业的现代化管理水平，提高工作效率，从2003年开始，公司便采用电脑信息化管理。2005年，公司开始全面实施建立企业信息管理系统。目前，ERP系统已经全面运行，工作效率大幅度提高。

      与此同时，技改运动也在如火如荼开展。为了转变经济增长方式，1996年惠工三厂斥巨资引进日本机壳加工A线，2000年又投入1 200万元至技改项目……

      企业增长方式的转变问题并不仅仅是个经营方式的转变问题，它更是一个观念问题、思想问题，很大程度上反映出一个利润中心和管理层对企业管理的领悟和成熟度。

      “跨国婚姻”

        不过，别以为严谨、踏实的王瑞福只懂得埋头苦干、精耕细作。这个从上海随工厂迁至西安，又毅然从西安返回上海创业的领导者，很早就敏锐地洞察到了“技术引进”的魅力。

       1993年的隆冬，正当惠工三厂的职工们一步一个脚印地塑造着一个全新的自我时，传来了日本三菱电机（株）名古屋缝纫机制作所有意和公司进行技术合作的消息。这在当时职工刚满120人的工厂内引发了不小的波澜。大部分的职工认为这是公司向外发展，与国际携手的一次极好的机遇，但也有人认为，委托生产量小，要求高，不值得。以王瑞福为核心的领导班子通过反复权衡、研究，最后一致通过了“接受”的决议。王瑞福认为，一个企业，尤其像惠工三厂这样的小企业，要想发展，除了稳步提高产品的质量外，能否实现外向型转变，消化高新技术，迅速提高自己，是企业今后发展的一个关键，而类似的“跨国联姻”正是实现这种转变的好机会，“海菱”之名也由此诞生。

       随后，公司与美国康秀、德国凯尔曼、德国曼尔、韩国神马等世界知名企业签订了合作协议。其中，公司于2005年与德国凯尔曼签订合作生产的KH110CNC数控汽车安全气囊加工设备，具有广阔的发展前景。

      事实证明，惠工三厂与这些国际知名企业建立长期战略伙伴关系具有前瞻性。在学习国外先进技术和管理的同时，企业也走出一条引进、消化、吸收、创新的道路。通过运用国际上先进的机、光、电、气、磁、传感等高科技技术和新工艺、新材料，惠工三厂积极开发拥有自主知识产权的高科技产品。产品从建厂时的1个发展到现在8个系列270多个品种，其中60％以上是机电一体化产品，产品研发工作远远走在行业前列。

       对于王瑞福来说，作为一名领导者的真正挑战固然来自于创新的态度和视野，而对执行力与灵活性的考量同样重要。毕竟，惠工三厂是一家集体所有制企业，它拥有不可变更的制度，固有的局限性与创新血脉的关系，在企业内部正像“灵与肉”那样难以分离。具备“海菱”特色的“跨国联姻”告诉我们：取长补短要审时度势，并学以致用。

      2008年，新《劳动合同法》的实施给一些劳动密集型企业带来一阵恐慌，或大刀阔斧地裁员，或强制性重新签订合同。然而，在惠工三厂，这一政策并未给企业带来多少影响。“我们人均创利居行业前列，员工的待遇也远远优于同行，所有该履行的企业职责我们很早就都履行了。”王瑞福说。他认为，追逐利润是企业的立足之本，但企业最根本的责任是为客户创造价值，为国家创造税收，为员工谋福利。企业的社会责任表现，不在于挣到钱之后，而在于挣钱的过程中是否实现了“道德责任”。

      长期以来，公司始终坚持以人为本的原则。为了提高职工的文化、业务水平，企业因势利导、鼓励职工学习管理、学习技术，2004～2005年共举办了高级工培训等各种类型培训26项，342人次参加了学习、培训，年平均参加培训人数占职工总人数的35.8%，使职工的文化素质和思想修养、技术能力在短时间内得到了较快的提高。“企业要留住人必先留住心，只有员工和企业一条心，企业才能发展。”王瑞福大力推行厂务公开制度和积极发挥职工代表大会作用，让职工了解企业的经营管理情况，集中群众智慧，促进效益增长。凡是厂里的各项规章制度，必须让所有员工参与讨论，从而使制度成为大家的自觉行动。在培养和使用人才上更是一视同仁，多年来企业送到国外研修的85人次中不少就是外来打工者。

         也许你很难想象，这位“海菱”品牌的缔造者，一个如此具有战略眼光的领导者，只不过是惠工三厂的职业经理人。“人不能只往‘钱’看。在这期间，我也遇到过很多诱惑，或高薪聘请，或以股份作为诱饵，但看看身边一路陪我走过来的兄弟姐妹，再想想自己亲手养大的‘孩子’，这份责任感就比任何一切都重要了。”凭着这份信念与执著，王瑞福带领他的团队攻下了一个又一个目标，所获的荣耀数不胜数。

       尽管在行业内外，王瑞福已经获得了很大的荣誉和良好的口碑，但他丝毫没放缓学习的步伐，长年坚持读书、看报、听讲座，已成为其工作的一部分。因为，在他心理还有一个梦想——振兴民族产业。尽管取得了突飞猛进的发展，在缝制设备中高端领域一直是外资唱主角，本土品牌“声音”非常小。王瑞福觉得，作为国内特种厚料机领头羊，“海菱”有责任引领行业发展，提升本土企业竞争力.