商业模式：美特斯·邦威的“轻模式”

　生意社9月9日讯　“美特斯·邦威，不走寻常路！”果然，这家公司就像它的这句广告词一样，三年间营业额翻了3倍多，营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业模式，创造了中国服装企业的发展奇迹。创始人周成建把成功的原因归结为“虚拟经营”，具体说就是“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”。

　　从2005年到2007年，美特斯·邦威营业额从9亿元跃升为32亿元，增长3.6倍；而利润则从876万元增加到4.3亿元增长了49倍。

　　借鸡生蛋

　　美特斯·邦威所谓的“借鸡生蛋”，就是常说的“生产外包”(它共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家、成衣厂310家)。

　　美特斯·邦威为什么自己不建立生产线呢？

　　第一，不值得。服装业是一个典型的“微笑曲线”，“开始的设计”和“后面的销售”(或者说品牌管理)附加值比较高，而“中间的生产”附加值最低。拥有生产线，也会使资产变得更重。

　　第二，没必要。服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，已存在很多优秀的生产厂家，利用他们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为。

　　但是，“生产外包”虽然可以将资产变得更轻，也减少了生产计划的自由度，难以控制质量，给销售环节也带来了一些摩擦的可能。

　　美特斯·邦威是如何解决这些矛盾的呢？

　　举个例子，为使生产更具可预测性，美特斯·邦威对加盟店和销售子公司的“订货模式”根据服装类型的不同而有所区分。

　　其中，对于每年四个销售季节中相对固定的货品，采取“订货会模式”，即在产品推出半年前召开的“订货会”上，向总部订货。总部提前10个月进行商品企划，提前8个月进行产品设计。

　　而对于市场对新款服饰的需求，美特斯·邦威则采取“现货模式”，即加盟店和子公司通过“网上信息管理系统”订货。总部提前2个月进行商品企划，提前1.5-2个月开始产品设计。

　　一般“订货会模式”约占全年销售额的70%，而“现货模式”只占30%左右。

　　美特斯·邦威通过“远期订货”，锁定了大部分“生产计划”，对没有工厂的它来说，战略意义重大；同时存在的“现货模式”，反应机制灵活，则弥补了“订货会模式”死板、反应迟钝的缺点。

　　由于生产具有可预测性，对供应商又有一套严格、行之有效的甄选和绩效考核规则和经验，美特斯·邦威的“借鸡下蛋”看起来无懈可击。而这正是支撑它整个体系的一块基石。

　　借网捕鱼

　　“借网捕鱼”指的是“特许连锁经营”，就是我们通常说的“加盟”。

　　虽然现在美特斯·邦威90%的门店是“加盟店”，但“直营店”对主营业务收入的贡献，却占到38%。这跟直营店处于核心城市和热点地带不无关系(截至2008年3月，拥有门店2211家，其中加盟店1927家，直营店284家。2005至2007年，直营店销售额占主营业务收入比分别为6%、30%、34%)。

　　那么美特斯·邦威对“加盟店”和“直营店”是如何定位的呢？

　　早期，直营店作为“样板店”，又可以消化滞销的存货。后来滞销存货减少，直营店就成为战略性考虑，分布在21个核心城市。
 
　而“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长，美特斯·邦威不收取“加盟费”，并根据以往信誉，给予一定的“赊款提货额度”。而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。

　　总之，利用加盟店渗透二、三线城市，降低运营风险，减少投入资本；利用直营店提高渠道控制力度，减少对单一特许经营的渠道依赖，提高单店业绩。

　　第三方物流，店面租赁

　　美特斯·邦威将物流外包，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯·邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。

　　应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了，但美特斯·邦威还不满足，进一步把店面也给做轻了，也就是“店面租赁”。

　　在前面专栏里，我们不只一次提到过“租赁模式”。租赁的优势在于：不需要一次性投入过多的资金，也不用承担该资产贬值、折旧等风险，切入和退出都很自由。

　　劣势也很明显：跟自有资产相比，很容易受到租约的约束，合约到期时，需要承担市场风险。为此，美特斯·邦威尽可能签订租期长且有续租优先权的租赁协议，以确保店铺稳定。

　　截至2008年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积合计约18万平方米，用于商业、办公和仓储。而投资性物业仅有1000多平方米。