服企向COZZI和通用学习控制物流成本

　　很多北京的服装品牌企业在地铁里用调度员调货，这样，只需要一个手机，一个调货员，一张地铁卡，就可以在一天内把热销的货品从中关村到华贸换个遍。而事实上物流成本控制不仅仅是终端配送，真正的物流成本控制需要上下游紧扣。

 

　　“而在控制成本过程中最难办的就是控制上游物流成本。”香港COZZI品牌顾问苏绮甜女士这样说，“很多服装企业是死在库存上的，可是精妙的物流管理却可以将产品成本能耗降到最低。”

 

 

　　“更多服装企业可以很快的将货品成本在正价商品的三分之一销售中消化掉，而剩下的产品要么用来打折，要么拿去到尾货市场卖掉。后来商场里的服装商品因为地价原因比市场同类产品高出十倍，可是在今天各种销售渠道冲击市场的过程中，更多百货公司的定价开始暴露自己的弊端。于是，在今天销售业绩不好的时候，更多企业发现他们从前对于物流成本有多浪费了。”管理专家尤登弘在记者采访中这样说。

 

　　管理专家尤登弘曾经在《成本控制理论》中这样介绍：物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现：首先，伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；其次，物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；还有对上述活动进行综合管理的费用。而对于服装品牌企业来说，前期生产物流管理与销售供货物流管理的地位同等重要，这就是为什么ZARA品牌可以在几年内打开世界市场的重要原因。虽然更多人以为ZARA品牌是因为“廉价时尚”取胜的，但是，ZARA品牌在快速反应方面所作到的执行力，正是很好的完成了ZARA品牌的预期。

 

　　“企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：树立现代物流理念，健全企业物流管理体制；树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识；加强物流成本的核算，建立成本考核制度；优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。”香港COZZI品牌顾问苏绮甜女士说。

 

　　下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的。管理专家尤登弘说：“比如通用汽车公司，如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来作出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。

 

　　目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。”

 

　　ZARA品牌就是在上游物流成本控制上作到极限，才无须在货品终端调货方面愁眉不展。

 

 

　　从通用汽车那里得知，上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30％以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。

 

　　这种上游物流管理模式可以说和西班牙ZARA品牌的“快速反应”有异曲同工之妙。

 

　　上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。

 

　　为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，有效物流管理的服装品牌的部分面辅料是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。比如杭州、上海、广州、深圳，这些地方的女装企业都得益于品牌周围的配套环境。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。

 

　　有些用量很少的面料与配件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，香港COZZI品牌使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海香港COZZI品牌的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。

 

　　并且，在供货阶段如果发现某类面辅料货缺，品牌会马上选择不影响产品质量的替代品。