金融变局下的产业出路

　　面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。

　　第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。

　　第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。

　　第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。那么，我们就逐一地来分享这三大产业出路。

　　寻求并购整合

　　2005年到2008年期间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击，去并购大量的中国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。

　　目前，并购市场上外资所占份额相对高很多，而且近期国家商务部开始鼓励外资以“并购”方式进入中国市场，这是外商投资的新趋势。

　　这种并购将是中国产业发展的重要趋势，因为，在金融变局的情况之下，尤其在我国进入高成本运营通道的背景之下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年当中，中国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。

　　作为我们中国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。

　　以食品行业为例，山东有一家民营饼干企业——正航食品有限公司，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30％。这家企业当时的总资产是1至5亿元人民币，净资产6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。

　　这时，达能主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？

　　从本质上讲，卖和不卖是一项决策问题，但是怎么卖是一个艺术问题。如果决定了要卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。

　　但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对中国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。

　　第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。

　　第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。

　　第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。

　　更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。

　　正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。

　　中国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境里面，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因为环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格会极低。因为，到了那一步，你已经不可能拥有谈判的主动权了。

　　与龙头企业建立联盟

　　企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。

　　这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国企组成战略联盟是一种最佳定位。

　　中央政府所管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有发展，也具有保障功能。

　　未来中国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，中国出现世界级企业或企业集团短期内最大的机会还是“国家队”。