解析中小鞋企竞争战略选择

　　　与大企业相比，中小企业在生产的专业化、产品的差异化、技术创新以及自主性、灵活性方面具有一定的优势，但是中小企业规模小、资金力量单薄、经营产品单一、技术总体水平也比较低，因而在激烈的市场竞争中，往往处于不利的地位，是竞争者中的弱者。因此，中小企业要想在激烈的竞争中取得发展，必须根据自身的优劣势和特点，选择适合自身发展的与大企业不同的竞争战略，才能保证企业不断发展壮大，可供企业选择的竞争战略主要有八种：竞争战略联盟、企业聚集战略、资源外取战略、集中一点战略、特色经营战略、柔道战略、空隙战略和信息化战略。

　　竞争战略联盟

　　随着科学技术特别是信息技术的发展，全球政治、经济环境发生了很大变化，消费者观念逐渐向个性化、多样化转变，市场需求的不确定性大大增加了。这就要求中小企业要具有很强的柔性和市场应变能力，同时产品需求的多样化和个性化又要求企业具有快速开发新产品的创新能力，而这正是中小企业难以做到的。这样，中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结成较紧密的联系，相互取长补短，共同积累资源，共同开发新技术及新产品，共同开发市场等，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业竞争战略联盟。

　　当企业遇到实力强劲的竞争对手或潜在对手，采用此战略是一个比较有效的手段。它改变了传统的、以竞争对手为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。竞争优势的取得，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同其它各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限，以取得实际效益，并使与自己合作的顾客、供应商、相关群体等至少实现它们的基本利益。因此，当今企业竞争的战略重点还在于要与相关的社会集团或群体建立起实现互惠互利的合作关系。也就是说，企业正由竞争时代开始走入竞争合作时代。

　　目前这种方式已经在一些中小企业集中的地区开始应用，以对抗大企业的竞争压力和市场变化。

　　战略联盟的核心是自身竞争优势的确立。只有建立竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展。一个企业的竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以被竞争对手所模仿。这种能力即企业的核心竞争力。企业只有建立自身的竞争优势与核心能力，合作关系才能持久，才能有利。

　　在竞争合作时代，中小企业结盟合作、建立战略联盟是增强其竞争力的重要方式，为此，企业要把握好以下几点：

　　第一、正确认识竞争与合作的关系。在复杂多变的买方市场环境中，面对发展迅速的科学技术和激烈的变化的市场以及外部环境，任何一个企业仅靠自身很难取得经营成功，何况是实力较弱的中小企业，唯有通过既合作又竞争的方式来共同应付挑战。竞合的实质是一种高层次的竞争，只有合作，企业缺乏技术创新和产品开发的动力；只有竞争，最终只能导致两败俱伤。因此，企业必须充分认识到竞争合作的“双赢”模式是现实发展的必然趋势。

　　第二、正确评价和选择合作伙伴。企业确定战略联盟方式后，最重要的工作就是如何评价和选择合作伙伴，这是成功实施战略联盟的关键措施之一。它可以从一个优秀的合作者身上学习到许多本企业所缺少的东西。

　　第三、建立自身独特的竞争优势。在未来激烈的市场竞争环境中，企业要想立足市场，在竞争中取胜，必须通过联盟来获得自身所缺优势资源，最重要的是建立自身的核心竞争力。

　　战略联盟条件下的企业竞争优势的获取和保持，其核心问题仍是建立和培育企业核心能力。企业要在动态竞争过程中，把握外部环境的变化和产业先机，内外资源或能力整合，优势互补促进，建立战略联盟，强化核心能力，确立竞争优势，从而在产业竞争的舞台上立于不败之地。

　　企业聚集战略

　　中小企业对经济的贡献并不完全是由单个中小企业所产生的。如何发挥中小企业的比较优势，避免它们的比较劣势，从组织创新角度而言，企业聚集是一个有较强生命力和创造力的企业间的组织形式。这是针对中小企业规模效益不高的特点而制定的战略，通过该战略中小企业也可以实现规模经济。

　　聚集对于中小企业来说，是一种很重要的竞争战略，中小企业也可以充分利用规模经济的好处，从而建立竞争优势。竞争优势的建立必须把握企业拥有的资源和能力，动态环境中的企业竞争优势必须更多地依托企业自身的资源和能力。显然，只靠中小企业自身很难获取竞争优势，而通过企业聚集这种企业间的组织形式，不失一种有效选择，如浙江瓯北镇的“中国之乡”。利用聚集经济，我们必须从本质上把握其内涵。

　　第一、经济活动在空间上的局部集中。企业数量必须达到一定的规模才有可能出现聚集经济，聚集经济总是与规模经济联系在一起的，它是一种规模经济。

　　第二、同样是规模经济，聚集经济与企业内部规模经济是不同的，因为后者发生于单个企业内部，而聚集经济则产生于不同企业在空间上一定规模的局部集中，因此，聚集经济是一种外部的规模经济，它是小企业间的优势加强，通过优势联合实现规模经济。

　　第三、聚集经济作为外部的规模经济，总是与经济活动的空间分布联系在一起的，它是一种空间上的外部规模经济。

　　当然，中小企业可以利用聚集经济以达到规模经济，但这不是无限的，现在温州一带已经出现了小企业见的恶性价格竞争，导致整个区域产品利润的下降；因此，企业在局部空间上的聚集规模达到了一定程度之后，继续聚集将导致由聚集经济转变为聚集不经济，导致企业之间恶性竞争。

　　资源外取战略

　　对于中小企业来说，和大企业相比它资源相对缺乏，所以企业要把有限的资源用在刀刃上，而资源外取战略则是一种克服资源缺乏劣势的现代竞争战略。

　　资源外取又称资源外包、服务供应力，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种竞争战略。

　　中小企业与规模企业比较，实力弱，结构也不够健全规范，因此在企业经营的生产或管理环节上总是有些缺陷，比如可能存在某些关键零件生产困难，引进技术和生产线成本过高，并且会增加企业的管理和人力成本，因此企业要衡量投入产出比，采取外包的策略是明智之举。对中小企业来说，有时候面面俱到，往往什么也得不到。

　　资源外包战略结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分包给了别人，而在核心技术上区别于竞争对手，所以，对于那些已经掌握了核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用资源外取战略是一个事半功倍的极佳战略。

　　每个成功企业都有它的核心竞争能力，所以在实施业务外包过程中，确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前，就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识，而不是基于产品。在决定本企业的在价值链中的什么位置处于本行业领先地位时，应该考查机构内部最大的智能优势在何处；其次，它可能被定位与价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是行业中比较优秀的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究和开发能力上；再次，核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节，企业在这些环节上，从提供的产品和服务中最大限度地获得利润；最后，核心竞争能力应当嵌入企业的文化，而不是仅作为企业决策者的决策依据。

　　那么，企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去，但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？因此，企业在开展业务外包时考虑以下几方面的因素：

　　第一、财力方面。财务的考虑是选择资源外取的主要原因，该战略可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，可以达到规模经济。

　　第二、技术方面。资源外取可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能更注重核心技术活动。

　　第三、企业战略方面。资源外取可以使中小企业停留在一定的规模上，保持其敏捷性和灵活度，克服由于规模经济所产生的大企业常见的毛病；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，专心于企业的战略管理业务。

　　第四、业务方面。资源外取可以使企业注重核心业务，专注于的核心竞争优势，这也是资源外取的最根本原因。

　　中小企业要成功实施资源外取的战略，必须对该战略的采用和风险有完整、全面的认识，要依照科学的决策框架做出既与企业实际情况相符合又有一定前瞻性的战略决策，然后还要在实施过程中进行有效的控制，否则就会使资源外取成为水月镜花。

　　集中一点战略

　　这是根据中小企业规模小、资金有限的特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但可以集中资源、专注于某一特定的、能发挥企业优势的领域。因此集中一点战略的实质在于将企业有限的资源集中于市场中某一特定的细分市场进行专业化经营，以期在这一领域获得竞争优势。

　　根据市场、顾客、销售等方面的情况，中小企业可以集中专业化经营的领域有：按最终使用者专业化，即专门致力于最终使用者服务；按特定顾客专业化，即只对某一个或几个主要客户专业化；按服务项目专业化，即专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目等。其出发点是精心服务于市场的某一细小部分，而不是与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。

　　选择这种战略对中小企业有两方面的好处：一是企业可以通过扩大生产产量、提高专业化程度和产品质量，增加规模经济效益。二是随着需求多样化和专业化程度提高，大企业也需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，中小企业也能逐步走上以小补打、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性道路。

　　选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也相对方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采用这种战略也会给企业带来一定的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，选择这种战略的中小企业必须采取以下几项战略措施：

　　第一、选准目标市场。选准目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。中小企业选择目标市场的正确的方法，是将某一特定的细分市场与对企业的要求同企业自身素质相比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。

　　第二、提高企业的产品开发能力，做好产品的改造创新工作。任何产品都有自己的生命周期，因此，中小企业要在自己服务的目标市场上占据有利的地位，必须不断开发新产品以满足消费者的需求。

　　第三、搞活市场营销。选择这一战略的中小企业一般来说面临的市场或客户都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道，寻求新的客户，采用适当的价格策略。