2009年鞋企生死玄关—应收账款回笼

  　片段一：A鞋企老板：财务部经理汇报，月本区域代理商欠款已经超过2个亿，这是公司成立以来欠款最多的金额。目前公司账上现金　吃紧，再不全力回收欠款，月底要支付的2000万元鞋子材料费就有大问题。销售部经理刚才书面汇报了上个月的代理商回款进度，计划回款1000万元，可实际只回款450万元，催款达成功率还不到50%，这个月的回款任务，该找哪些代理商重点突破？

    片段二：A鞋企营销总监：马鬃上要开秋冬产品订货会，市场部还没有提交每个区域的信用支持计划。而山西、广东、四川等几个区域的代理商事先已经来了电话，强烈希望总部在资金信用上能给予大力支持。每个人的理由都　很充分：山西代理商强调自己是去年刚拓展的全新市场，市场基础差，应该帮一把；广东代理商认为广东作为公司的第一销量市场，订货大贡献大，给予资金大力支持理所当然，代理商提出既然公司希望明年区域全力挖潜，在新网点拓展、现有网点整改和形象升级上投入巨大，没有总部的资金信用支持怎可做到？公说公有理，婆说婆有理，僧多粥少，到底要重点支持哪一个？

　　片段三：A鞋企销售部经理：上个月老板下达的回款计划，实际完成得很差。向所有的区域代理商逐个发传真、打电话，催款效果还是不明显。现在的区域代理商都变成了老油条，要不借故自己出差在外，等回去后办理；要不诉苦说终端加盟商回款不及时，自己垫付货款也没有着落，更有话说得直白的：要钱没有，库存倒有一大把，看总部能不能帮忙处理一下，催款这事真是吃力不讨好，两头受气！估计这个月的催款力度又要加码，自己这种苦日子何时熬到头啊！

    以上一组场景片段，勾勒出目前鞋服行业普遍存在的运营难题，回款已经成为维系鞋服行业2009年度健康发展的头等大事，现金流已经成谜团决定鞋服企业2009度生死存亡的核心议题。

　　现状篇　

　　笔者曾经在本刊2008年三月份《运动品牌营销攻略路线图》一文中，具体分析了鞋服行业期货模式利弊。其中提到，中国鞋服品牌现行期货模式的最大弊端直接体现为，提前69个月的前导时间，造成品牌企业、区域代理商和终端加盟商共同的远期销售预测难题，直接导致区域代理商和终端加盟商的库存严重积压。而与期货模式对应的刚性生产计划，又导致品牌企业强制性要求区域代理商和终端加盟商市场实际销售善，被动接受企业实际交付的期货货品。

　　由于期货订单计划统筹能力普遍欠缺，直接导致品牌企业想什么时候生产就什么时候生产，想什么时候交货就什么时候交货，没有严密对接的运营计划约束，往往会出现无法按期交付、延期交货，交货不足、缺色断码，过季发货等弊端。比如，一共四个款往往只先下线一个色款，其它的色款要等到二十天后再下线，类似的问题不胜枚举。由于期货订单满足率真不足而造成的销售损失，鞋服业内估计至少超过年度订货额的30%。

　　围绕期货订货会模式和信用销售模式，相伴相生的区域代理商各类应收账难题也就逐个浮出水面。

　　品牌企业——放款失控、收款无力

　　1.信用管理体系无标准

　　授信额度确定首先是一本糊涂账。当年总体授信限额是多少？重点支持哪些区域？如何评估不同区域的现金需求缺口？授予每个区域代理商多少信用额度？所有这些几乎都由老板拍脑袋决定。这种决策不是没有依据，只是在区域代理商日益俱增的应收账款和品牌企业日益紧张的现金流面前，其科学性和合理性已成为问题。

　　信用预警机制缺失又增加了信用管控难度。什么状况应停止向区域代理商发货？什么情形应加紧向区域代理商收款？哪一类区域代理商城要开展财务审计？哪一类区域代理商必须开展诉讼维权？如何防患于未然，将财务风险消灭在萌芽状态，需要一套针对区域代理商应收账款的信用预警机制。然而事实上，众多品牌企业对信用预警机制的态度，要么觉得没用，要么觉得用起来麻烦。可以想见，在老板和区域代理商之间讲究哥们意气的氛围笼罩下，品牌企业的资金安全正逐步沦陷、岌岌可危。

    2.品牌企业发货与区域代理商回款相互卡壳

　　每次订货会后，品牌企业会依据区域代理商确认的期货订单金额，下达一定比例的期货履约保证金，多则30%，少则１０%。部分品牌因为服装采用外协加工模式，对服装货品强制性收取保证金。品牌企业收缴期货保证金的本意，在于督促区域代理商当季全面、完整地履行期货订单，只有在区域代理商执行产品季期货最后一笔订单发货时，才能用来冲抵当笔货款。而现实状况是，每个产品首批大货发货时，各种主客观原因导致品牌企业有意无意间放松了对区域代理商的资金要求，将区域代理商前期支付的期货保证金冲抵了首批大货发货的货款。由此，所谓的期货履约保证金民经蜕变为预付货款，品牌企业也就失去了制约区域代理商期货履约责任的筹码。

　　当区域代理商信用额度封顶时，品牌企业向区域代理商通牒：不回款，就不发货。区域代理商向品牌企业叫板：不发货，就不回款。正因为看准了品牌企业的软肋订货会后一旦按照区域代理商确认的期货订单投产下线，实际交付的货口开展跨区域调剂的范围有限，甚至不可能调剂，区域代理商才有底气与品牌企业博弈。