鞋服企业破冬法则：如何抓住订单

  如何开源的方法

    张华荣抓住了自己的一次机遇。

    “如果今天你们离开华坚，后悔的一定是你们。”张华荣甩给德国人Mike一句话。

    为了一个订单，张华荣决定提价20%。但Mike威胁说，“如果你们坚持，我只好转移订单。”

    但两个月后，Mike不得不回到了华坚。在很多地方，他遇到的都是和张一样强硬的对手。

    “如果售价不涨上去，就是几万人白打工了。”张华荣说，“事实上在金融危机的2008年，很多订单就转到我们这里来了。”

    “订单做不过来，”青岛即发董事总经理杨玮东说，“大企业原本用工制度相对规范，新劳动合同法实施对我们影响不大，新法实施后，大公司能拥有更加公平的竞争环境，相比那些被动提高劳动成本的企业，更具竞争优势。”

    同样，“由于一批中小服装加工企业资金周转陷入困境，使得我们最近的订单数大幅增加。”江苏金飞达服装股份有限公司董事长王进飞说。

    而收购美国Lanco公司则是王进飞的一大举措，“通过自己设计面料、减少成本、提高议价能力，掌握话语权。”

    虽然，很多企业有一定话语权和优势，但是并不表示，他们不关心客户利益，这也包括对Mike发火的张华荣。

    “这个关口我们只能扶他一把。”张华荣说，美国一家世界著名鞋业品牌，至今已欠华坚400多万美元的货款。

    但这一鞋业品牌和张华荣已经合作了6年多的伙伴，也已经建立了良好的信任关系。

    张华荣不想失掉这个伙伴，我们将给他们开出最优惠的价格，虽然这意味着我们利润将减少。”

    “我们的订单，都排到了2009年11月，”华利达老总张文昌说，也是因为都是老客户，所以在金融危机的情况下，在价格上探讨可以相互接受的空间，甚至主动帮对方一把。

    而更多的沟通“在迅速升级，”2008年浙江娅茜内衣有限公司副总杨榕频繁往返香港。

    其实一进入2008年，双方邮件、电话沟通就开始增多，后来还是解决不了问题。于是，双方约定在香港会合。

    “我现在80%的精力用在和客户讨论上。”杨榕说，他的老板告诉他，不要做“坐商”要做“行商”。

    沟通的结果，也时不时地让杨榕兴奋一下。

    一次，杨榕和某德国客商在香港讨论了7组文胸及配套短裤的材料、工艺创新。

    事后，客商“非常谨慎”地每组定做了6000件。

    一个月后，由于市场反应比较好，客商就追加了订单，每组为3万-5万件。

    而贝克曼则因为2004年重新定位市场，目前基本没有流失大客户。

    2004年，他们到欧洲、美洲考察，结果发现，他们生产的衬衫和国内其他厂的产品样式雷同，价格被压得很低。

    于是，他们下决心开拓新的销售区域，寻找优质客户。每接一单，他们都很慎重，会帮客户一起分析市场。

    2006年，他们开始接触日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

    这对贝克曼是一次很好的历练。ZARA对面料的检验、产品质量的控制、交期的要求都很严格，尤其把交货期视为法定日，只得提前，不得延迟。