管理中小服企：别当“救火队长”？

       案例

　　SL是南方一家专门从事女性服装设计、生产、销售的中小型公司。公司从创业至今已近十年，产品设计逐步形成了自己的特点，在当地省城的中高档商场及一些主要的商业街道开设了直营专柜、专卖店，外加郊县及少数几个外地省份的部分加盟商，公司年销售额约5000万。

　　但最近两三年，眼看着别的发展比较好的公司一年一个台阶，而自己公司的业绩一直徘徊不前，这让作为公司创始人的高老板非常头痛。用他自己的话来说，珠穆朗玛峰还没爬到半山腰，就感觉死活上不去了!

　　从创业至今，他没有正正经经地休息过一天，每天能睡三五个小时就是万幸，经常半夜做梦都惊醒……

　　以上案例中的类似情景，在很多中小型服装企业，每天都在上演。常言道：小公司在于经营，大公司在于管理。因此，对于中小型服装企业来说，要想突破发展瓶颈，就必须狠抓管理，突破管理的瓶颈，这样才有可能跨入大中型公司的行列。下面，笔者就自己在该公司所遇到的一些问题及解决办法，提出一些个人的见解。 

　　完善企业组织架构 

　　成品检验人员发现有一批服装领子起泡，于是向质检主任反映。

　　“你们干嘛不在生产工艺单上写清粘合时的技术要求?”

　　“我们只管打样，不管写这。”

　　“谁让你把机器的温度开这么低，你看，全没粘上!”

　　“哟，这事怎么赖到我头上了!我只管修机器，能给他们开机器就不错了!”

　　许多服装公司，往往出现这种情况：一件事似乎有许多人在过问，一旦出了问题，谁都不闻不问。老板怪罪下来，要么都不吭声，要么相互指责。时间一长，部门与部门之间壁垒森严，同事与同事之间怒目相向，甚至相互下套。

　　麻雀虽小，五脏俱全。公司无论大小，都应该明确规定划分为哪些部门，每一个部门的核心工作是什么，衔接工作是什么。这样，相互推诿，扯皮的现象才会有减少乃至消除的前提与基础。

　　这就好比一支训练有素的职业球队，有守门员，有后卫，有中场，有前锋，大家站在相对固定的范围，相互配合，才能进球，赢得比赛。 