未来五年中国百货业的变化

　　首先先解释一下品牌，意大利有所谓的3G，第一个是阿玛尼，这三个G里面有两个已经去世。美国的服装市场里有所为的3K，我目前是法商AXARA在亚洲区所投资公司分公司的总裁。

 

　　今年我进入商场已经是第40年个年头了，我很少站在台上讲话，因为我是虔诚的佛教徒，佛教禁止一个人不懂的指天画地，胡说八道。过去40年的职场生涯中的绝大部分时间都有非常多的疑惑，前面无数次的三岔路，碰到困难的时候其实非常迷惘，大部分时间我都坐在讲台底下去听人家讲。大部分的生意人非常容易相信自己手边非常少数的资讯，而大部分都失败了，除了自己的本业以外其他的投资从来没有成功过。

 

　　面对未来五年中国百货的变化，我是这样建议的：

 

　　第一，应该去看看外国是怎么做的，国内的百货业可参考性并不多，因为过去的10年或者15年，这边的百货业发生了惊天动地的变化，如果退回去看15年前北京最好的百货公司，我不知道他们是不是在场，赛特、燕莎，如果退回去15年看看那个商场，我觉得并没有参考性，并不能应付今天的竞争。所以可以去看看邻居怎么做，看看日本或者泰国，泰国这两年开了一个非常好的购物中心，如果把这个购物中心移到今天的杭州，就开在杭大的对面，你看看能不能应付，我建议各位去逛逛杭大，并不是没有缺点。

 

　　第二，未来的竞争，一级都市里的百货都被国外百货占满，甚至二级都市里都是。怎么和这些品牌沟通呢，稍后会给建议。

 

　　港商六字真言：现金现金现金。讲日本，日本的百货公司最多的是建在地铁边，全部都是铁道公司，他们在盖楼之前选择地点的时候专业团队就已经开始介入，地点的选择并不是老板决定的，是干部决定的，在划这个建筑图的时候干部也介入，所有商品结构干部全部介入，经过细腻的规划然后开始招商，假如他错了会坚持下去，不认为前面花了那么多的时间有什么错，所以会坚持一段时间。

 

　　他们的信条是用最小的面积，最小的功能、风格、价格的重叠度来争取最大的业绩。就是很短的时间补货，用非常小的面积来达到最大化业绩，如果去检查他的卫生纸，只有一个牌子，肥皂只有两个牌子，不希望它们重叠，用这样的方式去规格百货公司是非常精确的。你进去以后假如做的不好，他会给你一年的时间，不让你保底，而让你走路。这是和中国百货公司不一样的。

 

　　欧美的百货公司跟欧美的品牌都一样，他认为你如果做在我前面你一定是有钱的，他愿意自己承担风险，他相信自己的团队多于相信厂商，他用自己专业的团队跟你进货。就中国式的商场而言，我们中国人喜欢中庸，喜欢什么东西都来一点，所以游泳方法都是四式，中式的商场是日式加上港式的整合，日式说你过来我来挑我的商品，然后你要保底，港式是你来这里开店，是租的，现金自己拿。中国人如果把香港式的东西弄在二级都市常常会吃亏，中国内地人人多地也多，香港那边是地少人多，平均去看十年差不多有一个新的商场开始，但内地无论在哪一个都市你看到的时候平均两三年就盖一个新的商场，常常有外行的人突然莫名其妙跑进来挖你的人，对面的科长就在这边干经理，生长的速度非常快，这是新兴市场的特殊现象。比如我28岁的时候升经理，30的时候总监，33岁的时候总经理，1980年的太恶跟现在的大陆一模一样。当大家都在挖角的时候并没有足够成长的间，你的经理还没有坐热就到另外地方当总经理去了，在一片模糊里我们怎么办，要回归到百货业态的四个要点：

 

　　第一，我们可不可以活下去，靠地点！我们也许没有办法像日本人这么精细的选地点，但是地点是一个很重要的问题，地点即使好也要靠硬体，地点跟建筑物早就决定好，你根本没有参与的机会。这样的前提之下怎么办呢？其实我希望说后面两个比较可靠的东西，前面两个是老板决定的，不是你决定的。

 

　　我们讲人员，在这样的状况之下只好依靠团队了，有三种情况：第一个就是总经理练就十八般武艺跑到武汉去开店，他可以对付市委书记的小老婆，可以对付质监、消防的，没日没夜的工作，居然某一年的10月1日也把店开出来了，这个人是持续在水上走路的人，是个天才，如果是这样那这家百货公司今天可以活下去了，然后几个月之后终于有了干部可以抵挡住市委书记的小老婆、小舅子某某人找你要店前面的柜子，你的干部可以帮你对付，这个时候你有时间想想怎么培养一些人员了；还有一种情况是过了两三年之后你培养了很多职能的人员，都可以守住一个小方块，这个总经理终于可以打高尔夫球了，然后三年后想想怎么样开另外一家店。