鞋业外销转内销，“头三步”定成败

　　当下正在发生经济危机。外向加工型企业是受冲击最大的实体经济组织：外贸订单锐减使它们中的一部分入不敷出、难以为继，以至于许多企业倒闭了，许多企业挣扎在生死边缘。在这种背景下，大量的外向加工型企业开始谋求战略转型——正在或希望启动国内市场营销。

　　无论是现实地看，还是长期地看，国内市场都有着巨大的开发潜力。但是，习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场可不是一件容易的事情。恐怕需要经过一个脱胎换骨的过程，甚至要缴许多“学费”才可能在国内市场立足。

　　外向加工型企业要想在国内市场营销成功，至关重要的是要把“头三步”迈好。如果“头三步”走错了，后面的信心和资源就会出现问题；既没有了信心，又没有了资源，就必然以失败而告终。
那么，什么是“头三步”，又如何走好“头三步”呢？本文就此给出一些意见，希望对谋求内销的外向加工型企业的战略转型有些许启示。

　　第一步：明确回答三个问题

　　要明确回答的三个问题是：你想做什么？你能做什么？你打算怎么做？这三个问题应该由企业的最高决策者依次来回答，因为经验显示，企业中的其他人回答这些问题基本上没有用，中小规模的民营企业尤其如此。

　　1．你想做什么？

　　谋求转型的外向加工型企业在产生转型动意阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。

　　在现实中，有的外向型企业是依据自身现有的外向加工业务来构想国内市场业务的，比如广州有一家外向型箱包公司，之前专门面向国外客户加工女式箱包，其老板杨先生想在启动国内市场时，依然围绕女式箱包这一业务做文章。

　　现实中另有一些外向加工型企业在谋求战略转型时，希望跨行业转型，比如我正在为其提供常年营销顾问服务的深圳仁合缘家居公司，它以前是对外加工手机配件的，去年年底该公司决定放弃原来的业务，改做防潮家居产品，现在它的四大系列的智能防潮家具产品已经成功地在国内市场上市了。

　　两种选择都有可能成功，也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务（？）能够给什么人群（目标市场）带来什么价值？只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务，企业才可能得到相应的和持续的回报。

　　2．你能做什么

　　这一问题是同上一个问题联系在一起的，它涉及到三个十分现实的方面：1）你能做出什么产品？2）你准备投入多少资金？3）你需要的人才从哪里来？

　　首先说向市场推出什么产品的问题。这里所说的“产品”不是指随便找一种产品来做，也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个外向加工型企业本身都有现成的产品，问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。刚刚我提到过广州的那位杨老板，他的公司是生产女式箱包的，他打算在国内市场销售这种女式箱包。但是，当我应邀去他的公司看过他的产品后，我发现他的公司生产的女式箱包在国内中型以上城市根本不会有市场，因为用材、款式和做工都比较低档。这样的产品针对中国农村也不会有很好的市场，因为各地的小商品市场已经充斥了大量相似的箱包。这样，杨先生的公司就面临了一个能力问题：他能生产出国内市场所需要的女式箱包吗？如果不能，他又能生产出什么适应国内市场需求和竞争的产品呢？

　　其次说资金投入问题。不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入（研发、设备、打样、研发人才），而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募，等等，都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维（暂且不谈是从哪里来的）还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法（赌法）稍有差失就会出现类似房地产行业的“烂尾楼”，一旦如此，早期投入的资源最终必将“打水漂”。我以为，钱多、钱少都可以启动国内市场，但“赌”肯定不是好想法。

　　最后说人才从哪里来的问题。这是外向加工型企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题，因为如果企业肯花钱的话，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，外向加工型企业在准备做国内市场时，敢于花高薪聘请营销人才吗？据我所知，许多企业不愿意在国内市场营销人才方面增加投入，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上，这样做的效果可想而知。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱，但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成了人才，最后受制于和受累于这些庸才。比如，一家位于东莞的鞋业公司为了做国内市场，07年底聘请了一位曾经在可口可乐某区域公司担任过“品牌总监”的人担任国内市场营销总经理，结果这个“人才”只用了一年时间，彻底打破了该公司开拓国内市场的梦想：公司亏损800万元，市场压货1600万元……。其实，这位“人才”只是曾经在某地可口可乐公司担任过促销主管（要称之为“品牌总监”也不是不可以），他哪里懂什么市场营销！而在许多企业老板的想象中，在可口可乐这种全球顶尖级公司工作过的人，一定都是营销高手。