商业，以服务为核心的新涌动

　　以服务为特点的商业时代开始了

　　和七匹狼集团董事长周永伟一样，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高，也正着手对终端重新定位。

　　他划出40个城市作为核心市场，并要有一到两家核心店，然后再由这些店去管理二级店。

　　从上世纪90年代至今，雅戈尔已经陆续投入超过17亿元资金，终端数量一度达到了3000多家店，但是随着发展，如此多的店面管理带来一定的困难，更制约着企业形象建设。

　　于是，雅戈尔开始精简店面，最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来 。

　　“这是一个先占有再提升的战略，”李如刚说，“我们需要继续‘瘦身’。”

　　这与雅戈尔品牌新战略有关系。

　　雅戈尔将目标消费群明晰细化：有稳定职业和收入的中国都市成功中年男性，具体包括公务人员、企业中高层人员和大中学教师、医生等知识人群。
　　
　　于是，围绕这个定位，雅戈尔在渠道上“有所为，有所不为”，专心经营与品牌相符的终端体系。

　　而在调整中，雅戈尔重视单店销售率的提高。

　　这其中的一个秘诀是，加快产品当季发售率。

　　比如夏季衬衫。以前雅戈尔5月底6月初才上柜，现在2月份开始上柜，3月份大量上柜，4月份全部上柜。这是因为，8、９月份要库存处理。６月份才上市，就只能卖个“尾巴”。根据他们的经验，衬衫３月就开始销售，４、５月达到高峰。这样以来，可以“当季服装就要在当季卖掉”。

　　在服务上雅戈尔还成功地开发了异地量体裁衣，在北京、上海、杭州等地，只要把数据输进电脑，经过合成，厂部马上就可以制版生产。

　　同时，他们还对销售网点铺设了ERP，“哪里需要补货换货，就能及时反应”。

　　因此，不断瘦身的同时，着力打造精品店的雅戈尔，“几年在销售方面一直保持每年30%左右的上升。”李如刚说。

　　其实，2004年底，例外已经做了个重要的决定：全面收缩店铺数量的同时，100家店变成如今的60家。

　　因为店多时，“很多方面没跟上”，毛继鸿说，特别是团队。

　　于是，追求扩张效应的部分高层被换掉，品牌传播、培训和VIP顾客管理部门成立，以增强终端核心能力。

　　而在2008年，太平鸟原来的女装店里，开始卖男装，“男装、女装在一个店里展现出来。”太鸟集团董事长张江平说，经过尝试后，男装销售也提高了。

　　同时，“店内要接近4、5星装修，服务也要到4、5星，我们的价格是2、3星。”张江平说。

　　其实，“我们有生产能力，我们需要其高端品牌形象。”有专家说。