人才，2009最不可忽视的问题

　　一个成熟品牌的核心标志是什么?

　　在2008年底，出资1.8亿元在江西、辽宁大举圈地后，美邦又表示将在全国招募5000名新人。

　　这是因为，零售行业都面临着终端人员流动性大，需不断补充新鲜血液的问题；另外美邦2009年要在几十个大型市场开设直营旗舰店，必须招募大量新人。

　　而此前，美邦经历过六次大规模人事震荡。

　　其中包括1997年管理层同时“出走”，2002年19位经理人相继离开，以及2004年两位副总裁离职。

　　“过去缺乏人才引进、培养和评估的机制。”周成建说，他们并不是工作不努力，而是缺乏行之有效的评估系统。

　　同时，周成建坦言，他跳跃性的思维也造成了管理层频繁的变化。
　　
　　“我现在面临的最大挑战是，如何把个人能力变成公司能力。”周成建说，2009年，“我要从过去前线开拓转到建设后台，把80%的精力放在企业软文化、硬流程和系统复制力建设上。
　　
　　于是，周成建的用人原则，从“疑人论”，开始拓展到“用人之长，容人之短”，以及“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”。
　　
　　周成建自己解释：“‘疑人论’讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范约束和监督机制；‘长短论’讲的是让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量，更重要的是通过持续修正和成长手段来改善缺点与不足。
　　
　　而终身就业能力，则是企业应该承担的社会责任。
　　
　“现在，我越来越理解搭班子、带队伍的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。”周说，他很崇拜杰克·韦尔奇，能够培养出这么多世界500强CEO，而且一个人走了，企业系统依然健康运转。
　　
　　因此，“你就一定要跳出来。”太平鸟董事长张江平说，公司提供平台，给员工提供机会。
　　
　　而作为老板，“心胸要宽广一点，既然你看准了他，就应该让他全心全意地去闯。”
　　
　　包括款式决定，“我就不去参与了，”张江平说，他现在的主要工作，就是把人管好，把财务控制好，把品牌战略制定好，其他各个职能部门去监管，去管理。
　　
　　显然，学习成为高层成长的一个必要步骤。
　　
　　2008年，由厦门大学和晋江市政府联合主办的厦大现代企业资本运营总裁（晋江）班正式开班。
　　
　　晋江共有60多名企业总裁和高管人员参加了学习。
　　
　　“在低谷的时候，就要练好内功。”庄吉集团总裁吴邦东说，现在是招揽人才的最佳时期。
　　
　　看到这个机遇的，不仅是吴邦东。
　　
　　2009年1月中旬，达利（中国）有限公司携手杭州职业技术学院，合作成立达利女装学院，实现企业与校方教学的互动。
　　
　　“今后，达利女装学院不但是我们企业的人才库，更可以为丝绸服装产业的再次飞跃提供必要的人才储备。”达利中国有限公司行政总裁费建明说。
　　
　　其实，就在这个民工失业潮愈演愈烈的时候，在纺织服装业依然出现了技工荒，甚至是民工荒。