回力鞋：如何解开品牌复兴的连环结

 　曾经辉煌的回力品牌，正在努力实现品牌复兴。但现实的问题却是一环套一环：价格上不去和渠道有关，渠道拓不开和产品有关，产品上不去与研发有关，研发做不好与投入有关，而投入少又与利润少有关。究竟应该先从哪一环做起，解开这一系列的连环结？

　　2008年5月13日，周炜接到上海双钱集团股份有限公司总部的任命，走马上任该集团旗下回力鞋业有限公司的总经理。

　　时间过得真快，转眼周炜到回力鞋业任职已接近一年了。2009年4月的一天，当他站在办公室的窗前，不由想起上任前集团领导曾找自己谈话的情景：“回力品牌是集团的重要资产，一定要让它重现过去的辉煌。”当时的他听得激情澎湃，一度暗下决心，一定要让回力品牌的地位在自己的任期内有所改变。然而，上任一年以来，他发现这个事情真是说起来容易做起来难啊！

　　逝去的辉煌

　　20世纪70～80年代的上海，很多国产品牌一度享誉全国。周炜还依稀记得，那时候全国95%的名牌都集中在上海，比如英雄牌金笔、扇牌肥皂、永久牌自行车、蝴蝶牌缝纫机、蜂花牌洗发水、555牌时钟等。如今，多数品牌都逐渐没落甚至消失于市场，以至于上海现在的所谓“名牌”也就仅占全国的5%左右。

　　而作为当时上海名牌产品中非常有代表性的一支，诞生于20世纪30年代的回力牌运动鞋在很长一段时间内，都以其优秀的产品质量和时尚的设计，被视为当时国产的耐克和阿迪达斯。20世纪90年代前，很多消费者都以拥有一双回力鞋为荣，就连王朔小说中的主人公也以拥有一双回力鞋作为时髦的象征。在回力的销售历史中，有一款鞋的单品销售就创造了几千万双的纪录。品牌顶峰时期，回力鞋的年销售额一度达到七八亿元的规模。此外，回力球鞋还是一些专业运动队的指定用鞋。1984年，中国女排就是穿着回力鞋参加洛杉矶奥运会，并夺得了冠军。

　　值得一提的是，“回力”商标自从诞生之日起，就被植根于企业的内部管理体系之中，无论在计划经济的单一管理，还是在厂长负责制的行政管理中，“回力”的商标管理一直被当作重中之重。而品牌先导的长期战略模式，也使得回力鞋一度将上海市名牌产品、国家银质奖和西班牙国际奖等国内外质量大奖顺利收入囊中。由于以质量为后盾，回力商标一度具有广泛的知名度和美誉度。

　　为什么这样一个具有广泛影响力的品牌却在市场经济的赛跑中落后了呢？上任之前，周炜对这个问题并没有深入的思考，和很多人一样，他模糊地感觉在洋品牌冲击下，消费者的心理已发生变化，对本土品牌产生审美疲劳；此外，企业未能根据外界环境的变化及时转变经营思路。

　　周炜的感觉并没有错。一方面，随着20世纪90年代之后城市定位的转变，上海的土地、劳动力等成本要素不断上升，传统制造业的优势逐渐消失，回力鞋的经营在这种大环境的变化下每况愈下。另一方面，外资品牌纷纷进入中国，吸引了一大批追求新奇时尚的消费者。与此同时，纷纷崛起的中小企业依靠其灵活而低成本的运作模式，进一步抢走了回力鞋的部分中低端市场。

　　2000年前后，整个胶鞋行业处于饱和、低迷状态，市场竞争激烈，效益普遍下滑。上海胶鞋公司所属企业也因为厂房陈旧、设备老化、人员负担沉重，经营一度难以为继。2000年2月，回力鞋业总厂正式停产。

　　停产后不久，回力鞋业总厂宣告战略性破产，回力品牌被剥离出来，注入上海华谊(集团)公司，该公司是由原上海化工系统的全部国有资产和原上海医药(11.59,-0.08,-0.69%)系统的全部国有资产联合重组而成的一个跨行业的大型企业集团。2000年5月，华谊集团出资组建了上海回力鞋业有限公司，开始探索这个老字号新的品牌经营模式。

　　回力鞋业重组后，按照现代企业的要求进行了一系列改革，企业按品牌运作的模式把生产制造外包。由回力鞋业与各生产加工企业签订定牌加工合作协议，同时派出驻厂员跟单管理，确保产品质量与交货期。在此前提下，回力针对自身品牌和研发两个核心要素进行开拓。

　　此外，在销售模式上，回力也进行了相对应的改革。针对全国六大销售管理区域，分别由若干个业务员组成管理小组，负责销售管理和协调；并根据客户的资金、信誉、网络等情况，实行分级管理，享受不同的价格折让优惠；同时在部分地区与经销商合作，筹建地区销售有限公司，吸引合作客商。

　　为了提高产品的竞争力，公司还提高了技术类岗位工资待遇，将报酬与开发成果挂钩。然而，上述措施虽然取得了一定成效，但离品牌复兴的目标仍然存在非常大的距离。近几年来，回力鞋的年销售额始终徘徊在1.5亿～2亿元之间。品牌的影响力也主要产生在40岁以上的消费群体中。究竟哪个环节出了问题？

　　上不去的价格

　　洋品牌能够战胜本土品牌固然与消费者心理有一定关系，但是诸如安踏、李宁这样的本土品牌却在与洋品牌的竞争中成功崛起了。思来想去，周炜认为还是企业内部在经营思路和管理思路上存在问题。

　　计划经济时代，回力鞋是国家统购统销的，其核心竞争力在于生产制造，销售和渠道的问题根本不用企业自己操心。当时，百货系统和轻工系统下分布着广泛的网络和终端，回力鞋可以理所当然地出现在全国各个商场的柜台上与消费者见面。但自从改革开放后，百货系统和轻工系统的渠道纷纷改制，现在的市场通路基本上为几大渠道商所主导。

　　由于缺少自己的渠道，回力只能依靠批发商的网络。但这个渠道的特点是量多价低，导致回力鞋的价格始终上不去。20世纪90年代之前一双回力鞋的市场价是20多元，现在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推广成本却增加了不止一倍。来回力之前，周炜怎么也想不到一双鞋差2毛钱，销量就会差很多。在他的想象中，只要鞋的款式、质量好，价格相差一块钱也不会有什么影响。但是现实是价格高了，哪怕你的鞋质量再好，款式再新，在批发渠道就是走不通。

　　低廉的价格大大压缩了回力的利润空间，反过来影响了回力鞋的设计、技术和原料投入。此外，由于价格低廉，也使得品牌地位始终得不到提升。在低端市场，价格是最重要的竞争要素。但是这一点回力很难和成千上万的制鞋民企竞争。这些企业可以招用廉价的劳动力、随时加班、照抄款式，而一些不规范的运作也在一定程度上大大降低了企业的经营成本。最让周炜头疼的是，大多数民营企业是不开发票的，借此可以逃避大量的增值税。而仅开票与否这一项，就会让一双鞋的价差达到5～10元，这对于利润本来就很低的回力而言无疑是雪上加霜。这些问题导致在批发渠道上，回力明显处于不利的竞争地位。

　　周炜之前的企业领导也意识到走批发渠道不利于品牌的发展，但对于要不要走商场终端和专卖店这个问题，公司内部也进行了多次争论。

　　根据回力品牌目前的影响力，走专卖店自己必须进行先期投入，先开设专卖店进行市场拓展，在积累了一定经验后，再设法选择加盟的形式。但是开设专卖店需要大量的资金投入，不仅开店要大量的租金费用、装修费用及人员工资，而且还要有大量的宣传投入，此外开品牌专卖店，如果不能形成一定的规模也很难在短期内显现成效，因此必须发展一定规模的店面数量。这些要求对于目前依靠企业自身积累的回力鞋业是不大可能实现的。苦于资金有限，尽管利润很低，但回力却一直不敢断了批发商这个渠道。