商品企划的流程
简单概括来说，商品企划的执行包括前期对流行资讯、市场资讯、竞争资讯三大资讯的收集分析后，初步确定商品企划的提案，然后通过设计部与营销企划部共同开会讨论市场需求、目标客群、品牌的通路评估、生产线评估、竞争对手评估，通过分析讨论的结果对品牌精神进行检视，理清存在的问题后确认商品企划书，整体商品概念便已形成，在概念主题、色彩、材质、风格、波段计划都确定的基础上展开设计、再到生产和营销，包括生产计划、销售计划、行销策略、行销战略、促销方案等等的制定。
步骤一 研究
设计企划部收集流行资讯，对长程资讯及短程资讯进行收集。同时，设计部还要对色彩、面辅料、服装外型及细部进行研究。在对目标客群定位准确的同时，还要对消费者的消费动态、购物形态的转变、受社会议题的影响造成的消费心理趋势等进行分析，并再次对竞争品牌的情况进行分析，了解竞争品牌的相关商品动向及新的行销方案等。最后，行销部还需对销售通路进行评估检视并检视品牌形象、品牌定位是否已通过商品展示得到传达。
步骤二 综合分析报告
设计企划部需提交最新的包括色彩、面料、社会议题的资讯报告分析，社会议题会影响到季节概念的提炼，季节概念又会进而影响到色彩、面料的运用，环环相扣。行销企划部此阶段需考虑南、北方市场的差异，提交最新的商品结构计划说明及定价策略分析报告。这个阶段属于资讯整合交换期，需召开商品企划执行中设计部与行销部的第一次会议。
步骤三 提出季节商品企划概念
设计企划部对行销部提供的市场及消费者情况加以了解，并综合已收集整理的资讯，提出商品企划书。行销企划部也要不断的汇总目标人群的一些反馈信息进行分析，并与商品部商讨上市波段计划，不断地做市场调查统计分析，参与样品采购。
步骤四 产品系列规划展开
这个阶段已进入到设计展开的部分，面辅料种类的统计及调样布，重要设计元素的运用；技术部在这个阶段已介入，设计师与版师的沟通非常重要，现在很多服装企业都存在设计部与版房相互抱怨的局面，设计师认为版师没能打出自己想要的线条，板师认为设计师不懂工艺处理；在这个时候进行季节风格与线条的讨论是很有必要的。
步骤五 试样评比
品牌运作中，“系列审图、系列审板”是科学的操作方式.不成系列、搭配性不强，到终端的后果就是不好销售，连带销售不强，业绩不理想。
步骤六 订货会与品牌形象筹备会议
商品开发工作基本完成阶段，设计部与行销部需着手筹备订货会，此阶段，两个部门的第四次沟通会议极其重要。
设计部需提出商品企划核心精神和设计重点与行销部进行沟通，将商企的精髓向行销人员进行传达，品牌的行销从某种意义上来说有两种：内部行销和外部行销。内部行销就是设计师在货品出来后将其推广给自己的行销人员，每季货品最终是由行销部推广给客户的，如果整盘货品不能让内部销售人员接受，他们又如何能说服客户来订货呢？行销部在接到商品企划的精神传达后要着手准备如何塑造品牌形象，将商品理念进行传达。
步骤七 订货会会前沟通与确认流程
订货会前设计部与行销部以第五次会议来商讨确认订货会的流程及双方各自的分工及配合。设计部需制作商品企划介绍的相关资料，订货会时向客户宣导，目的在于使经销商能够读懂当季货品。行销部要规划好订货会的整体流程，导购流程和订货原则的说明等方面，一定要注意细节。订货会并不单是卖产品，也是把品牌文化传递给经销商的一个很好的窗口，人员素质、会议议程安排等都至关重要。
步骤八 订货会结论统计与修正作业
商品企划执行到此阶段是订货会结束后的数据统计及问题点修正，进行到大货生产的阶段。（本文内容来源蓝色空间品牌推广机构，该机构为本土50多个服装品牌做服务。）
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SRPD与集成性商品企划
SRPD是一种企业管理或项目管理的思路、工具体系和方法的简称。简单讲是以企业个性化为基础，整合企业环境、企业个性化目标和作业链的循环圈，创始人为杜夏。其突破之处是融合了管理、行为心理学、设计、营销的综合成果，整套标准化管理建立在一整套诊断和调试企业个性化基础上。目前主要应用于商业设计管理范畴。S是support，英文“支持”的简写，代表支持企业运营的内部和外部综合环境。外部环境包括需求环境、竞争环境、人文环境、技术环境等，支持企业确认适合的目标；内部环境包括企业文化、团队管理、信息管理、流程管理、财务管理，形成支持企业实现目标的内部环境。R、P、D是英文Result—Plan—Do的简写，分别代表“目标—计划—执行”。是企业内部作业链管理，主要内容是循环推进内部目标设置和组织实施，其前身是美国著名质量管理学家戴明的PDCA环。核心堂首席品牌管理顾问杜夏将之运用在服装品牌企业的管理运行链中，在商业企划方面以SRPD支持的案例，被企业称之为“集成性商品企划”。
